【正文】 詳盡的經(jīng)營目標(biāo)，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 ?選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評和提拔各級管理人員的活動 資本運營 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 管控模式 業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié) 的操作 ?一般業(yè)務(wù)層面的操作，集團(tuán)總部不直接參與 ?集團(tuán)總部較多地參與一般業(yè)務(wù)層面的操作 xx現(xiàn)狀 ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略由集團(tuán)統(tǒng)一制定，商務(wù)公司則是自己擬定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，報集團(tuán)審批 ?集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)資本計劃和對外融資 ?集團(tuán)確定詳盡的經(jīng)營目標(biāo)，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績（中城聯(lián)除外） ?集團(tuán)選派下屬公司部門經(jīng)理正職以上職位，直接參與相應(yīng)的詳細(xì)考評和人才提拔 ?集團(tuán)總部較多地參與一般業(yè)務(wù)層面的操作，從項目定位到項目計劃的制定和執(zhí)行；下屬公司在許多一般業(yè)務(wù)操作上也不能擺脫對集團(tuán)的依賴 ?集團(tuán)直接操控下屬公司及項目公司的資本運營 從 xx現(xiàn)狀來看，實際運營過程中，根據(jù)下屬企業(yè)發(fā)展情況，采用了不同的管控模式 在實際運作中集團(tuán)仍承擔(dān)了重要的業(yè)務(wù)職能，但缺乏組織支撐使集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同和資源整合不夠，更多的是集團(tuán)總裁或臨時指定的個人承擔(dān)集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能，很難滿足未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求 ?組織架構(gòu)： ?目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散 ?下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過多介入了具體業(yè)務(wù)管理 ?各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動、資源浪費。例如下屬兩三家公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等 ?部門職責(zé)： ?xx集團(tuán)總部雖有過明確的部門職責(zé)說明書，但沒有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用 ?匯報關(guān)系： ?由于集團(tuán)總部對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點，集團(tuán)的運行過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力，而不是組織能力 正在籌建中的幾大中心 xx集團(tuán) 人力資源中心 財務(wù)中心 總裁辦 ?? 城建公司 長信公司 購物中心 中城聯(lián) 商務(wù)發(fā)展 物業(yè)公司 ?? 設(shè)計部 工程管 理部 研究發(fā) 展部 營銷推 廣部 項目部 以長信為例 資料來源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀 組織 xx現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖 財務(wù)部 行政人 事部 組織改善指向 資料來源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀分析 改善指向 組織架構(gòu) 崗位職責(zé) 匯報關(guān)系 ?目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散 ?下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過多介入了具體業(yè)務(wù)管理 ?各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動、資源浪費。例如幾家下屬公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等 ?xx集團(tuán)總部雖有過明確的部門職責(zé)說明書，但沒有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用 ?由于集團(tuán)對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點，集團(tuán)的運行過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力，而不是組織能力 ?明確集團(tuán)管控定位 ?加強集團(tuán)總部職能中心功能，提高總部對集團(tuán)資源的整合力度，加強集團(tuán)內(nèi)部的溝通 ?總部增添新的業(yè)務(wù)職能部門，分擔(dān)由集團(tuán)總裁或臨時指定的個人承擔(dān)的集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能 ?明確崗位職責(zé)，并且根據(jù)實際情況的變化適時調(diào)整 ?明確權(quán)責(zé)和匯報關(guān)系，并且嚴(yán)格按照制度和流程來執(zhí)行 組織 xx的人力資源現(xiàn)狀與 xx的戰(zhàn)略要求存在較大差距，高級專業(yè)人才、復(fù)合型人才的缺乏和人力資源管理體系的不夠完善是 xx發(fā)展的瓶頸 戰(zhàn)略發(fā)展需求 高級專業(yè)人才與復(fù)合人才的缺乏和人力資源管理體系的不完善是 xx發(fā)展的瓶頸 人才資源現(xiàn)狀 ? 人力資源瓶頸： xx初步打造了一支地產(chǎn)開發(fā)及商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的管理團(tuán)隊，但是中高級專業(yè)人才和復(fù)合型人才仍然缺乏。例如項目經(jīng)理人才缺乏，導(dǎo)致下屬公司總經(jīng)理總是扮演“大項目經(jīng)理”角色 ? 人力資源管理體系有待完善 資料來源： xx集團(tuán)人力資源中心人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部訪談， xx分析 人力資源 ? 公司發(fā)展戰(zhàn)略對復(fù)合型人才和專業(yè)化高級人才的要求很高 ? 商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)及資本運作的開展，要求引入精通商業(yè)經(jīng)營的人才，建立商業(yè)地產(chǎn)人才體系 ? 建立良好的人力資源管理體系保證內(nèi)部優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、保留和外部優(yōu)秀人才引入、發(fā)展和保留 改善指向 ? 面對未來發(fā)展可能存在的中高級人才瓶頸，要實現(xiàn)突破，不能簡單用“空降兵”形式來解決 ? xx建議 xx未來要更多采用內(nèi)部培養(yǎng)選拔的方式選拔人才，對于人才，應(yīng)多給鍛煉的機(jī)會和空間 ? 建立良好的人力資源管理體系，創(chuàng)造有吸引力的人才環(huán)境，以吸引人才、留住人才，解決人才瓶頸問題。 ? 提升集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的人力資源管理能力 人力資源管理體系中相對薄弱的環(huán)節(jié)是績效管理和薪酬激勵 人員評估 ?素質(zhì)測評 ?能力評價 招聘 /配置 人員發(fā)展 績效管理 薪酬激勵 崗位設(shè)計 ?員工發(fā)展 ? 已初步建立一套企業(yè)培訓(xùn)體系，開展了新員工培訓(xùn)等培訓(xùn)，但培訓(xùn)的針對性和體系性還有待進(jìn)一步提高 ? 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計劃需要進(jìn)一步改善，尤其是繼任者計劃要落到實處 ?崗位設(shè)計 ? 崗位職責(zé)沒有及時做適應(yīng)性的調(diào)整，起不到應(yīng)有作用 ?招聘 /配置 ? 集團(tuán)人力資源規(guī)劃由于種種原因今年 6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導(dǎo)性滯后，導(dǎo)致招聘計劃性不強，多是應(yīng)急性的招聘 ?績效管理 ?指標(biāo)定性多，定量少，依靠評估者主觀判斷，客觀評價標(biāo)準(zhǔn)很少 ?績效考核的業(yè)績指標(biāo)偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效 ?考評指標(biāo)缺乏職位層級和職位特點的針對性 ?考評頻率相對較高 ?沒有相應(yīng)的獎懲措施配合，導(dǎo)致考評流于形式 ?薪酬激勵 ? 外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平 ? 內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標(biāo)準(zhǔn) ? 薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵 ? 中長期激勵尚未建立 ? 激勵方式的多樣化不夠 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 績效管理和薪酬激勵是本次項目第二階段重點 在績效管理上， xx存在的主要問題是績效指標(biāo)重點不突出、有效性不足，考評頻率過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密 績效指標(biāo) 主要發(fā)現(xiàn) 績效考評 ? 重點不突出： – 按工作計劃全面考評 ， 指標(biāo)較多 ， 未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo) ? 有效性不足 – 目標(biāo)值偏高 ， 實現(xiàn)困難 ， 激勵失效 – 定性指標(biāo) 、 行為指標(biāo)偏多 ， 打分隨意性大 – 缺乏職位層級和職位特點的針對性 ? 考評頻率過高 – 每月一次考評 ， 費時 、 效果不佳 考評結(jié)果 的運用 ? 績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用 – 薪酬未與業(yè)績掛鉤 – 未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果 ， 決定人員任免 xx分析 ? 未充分分析經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素并有效地縱橫向分解 ? 定性指標(biāo)缺少客觀的評價依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) ? 未能針對職位層級和職位特點設(shè)計考評指標(biāo) ? 績效考評未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點 ? 未建立有效的激勵體系 績效管理 針對的問題 改善指向 按月度工作計劃全面考核，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)； 分析 xx年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計績效指標(biāo)體系； 目標(biāo)值偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效； 定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大； 缺乏職位層級和職位特點的針對性 每月一次考評，費時、效果不佳； 通過基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，兼顧指標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性； 盡可能量化指標(biāo)； 針對職位層級和職位特點設(shè)計指標(biāo) 將不能量化的部分指標(biāo)交由被服務(wù)者評價 ,提高評價的準(zhǔn)確性； 通過對過程中的標(biāo)志性里程碑節(jié)點和評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，提高定性指標(biāo)評價的準(zhǔn)確性； 與 xx研討、調(diào)整考核頻率； 績效管理改善指向 薪酬未與業(yè)績掛鉤； 建立基于業(yè)績的績效工資和關(guān)鍵員工 長期激勵分配制度； 未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員任免； 設(shè)計基于能力和業(yè)績的員工任免制度 績效管理 薪酬體系中存在的主要問題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、關(guān)鍵員工缺少中長期激勵、薪酬的浮動比例不盡合理 ? 外部競爭性 – 整體薪酬水平具有相當(dāng)競爭力 – 薪酬策略 、 定位不清晰 ? 內(nèi)部公平性 – 采用的 “ 寬帶 ” 薪酬 ， 同等職位的差異缺少客觀依據(jù) – 工資升降缺少制度規(guī)范 主要發(fā)現(xiàn)總結(jié) xx分析 ?總裁重視人才 ?整體薪酬水平具有相當(dāng)競爭力 ?薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃 ? 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 – 一般員工薪酬構(gòu)成：基本工資 +崗位工資 +工齡工資 +住房津貼 +年終獎金 +福利 +其它 ? 關(guān)鍵員工缺少中長期激勵 – 高管和關(guān)鍵員工采取年薪制 ， 缺少中長期激勵 ? 浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn) – 年薪制中固定工資與績效工資的比例缺少依據(jù) ， 差異很小 薪酬水平 ?薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場水平及時維護(hù)薪酬體系 ?不利于保留并激勵企業(yè)核心人才 ?未按職位貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)特點制定浮動比例 薪酬激勵 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬體系改善指向 針對的問題 改善指向 薪酬缺少體系性和策略性規(guī)劃； 調(diào)查市場薪酬水平，結(jié)合 xx行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù) 采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)； 設(shè)計適合 xx實際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn)； 工資升降缺少制度規(guī)范。 制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法； 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 以職位價值評估為基礎(chǔ)，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)； 關(guān)鍵員工缺少長期激勵 在充分分析 xx業(yè)務(wù)及人員特點的前提下，選擇適合 xx的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）； 浮動比例欠合理 根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點確定不同職位的浮動比例； 薪酬激勵 對 xx業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)的審視將從業(yè)務(wù)價值鏈、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理系統(tǒng)以及流程制度幾個維度展開 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 客戶 客戶 物業(yè)管理 流程制度 財務(wù)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)價值鏈 運營系統(tǒng) 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 策劃 建設(shè) 招商 營運 注：此處商業(yè)經(jīng)營指購物中心經(jīng)營業(yè)務(wù) xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進(jìn) （ 1/2） 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn) 開發(fā)價值鏈 存在問題 改進(jìn)方向 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠 ? 缺少對項目的全程監(jiān)控，后期實施不力?！坝媱澥且惶?，做的是一套，評估的是一套” ? 懂商務(wù)經(jīng)營的研發(fā)人才比較少 ? 沒有對研究策劃和規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)以形成集團(tuán)的知識管理體系 ? xx追求產(chǎn)品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡?fù)制 ? 沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，快速復(fù)制缺乏基礎(chǔ) ? 個別公司研發(fā)和設(shè)計分開，很難實現(xiàn)信息共享 ? 前期項目研究提供資料不全有時會造成規(guī)劃重大變更，損失很大 ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內(nèi)部資源，加強內(nèi)部溝通，追求協(xié)同效應(yīng) ?由集團(tuán)總部對項目進(jìn)行后評估與項目跟蹤，實現(xiàn)對項目的全程監(jiān)控 ?引進(jìn)或培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營和研發(fā)策劃人才 ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，研究開發(fā)模式和管理模式，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目的實施，形成快速復(fù)制能力 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進(jìn) （ 2/2） ? 單項目開發(fā)計劃性不佳，經(jīng)常出現(xiàn)項目拖期 ? 多項目并行中，沒有專門部門負(fù)責(zé)總體的項目計劃協(xié)調(diào)，造成各項目的匹配性不佳 ? 預(yù)算準(zhǔn)確性差，成本控制體系不完善，沒有涵蓋項目開發(fā)全程的事前、事中和事后核算 ?