【正文】 職能 ， 市場發(fā)展部下屬的 VI工作室 、 市場開發(fā)科 、 信息督導科 ， 僅承擔部分營銷功能 ， 營銷規(guī)劃 、 營銷策略 、 營銷管理等職能都沒有配備相應科室 。 3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長 ， 但銷售額卻增長乏力 ， 收入持平和成本增加直接導致利潤逐年下滑 ， 導致危機出現(xiàn)的直接原因就是重銷售 （ 量 ） ， 輕營銷 （ 利 ） 。 4. 這種局面的形成的根本原因是觀念上對營銷的忽視 ， 而最直接的原因則是沒有組織保障 ， 沒有相應的營銷隊伍來履行該項職能 。 3/29/2023 11 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 六 、 部門設置 、 職能分工存在不明確 、 不合理現(xiàn)象 。 1. 部門設置帶有明顯的計劃經(jīng)濟下生產(chǎn)工廠的特征 ， 如三總負責制 、 設立勞動人事部而非人力資源部等 ， 這些已經(jīng)難以適應環(huán)境的新發(fā)展 。 2. 雖然長期以來為適應經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的 、 局部的調整 （ 如企業(yè)形象管理中心 ） ， 但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設計 ， 組織職能呈現(xiàn)出打補丁的痕跡 ， 在計劃 、 決策 、 控制等機制上存在比較明顯缺陷 。 2. 以培訓職能為例 ， 本應屬于人力資源管理的范疇 ， 在沒有人力資源部情況下應該由勞人部承擔 ， 但沱牌的現(xiàn)狀是由工會職教中心承擔 ， 讓培訓成為一個福利性項目 ， 而不是由人力資源需求決定 。 3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司 ， 但沒有相應的部門來管理這部分投資 ， 而是有總經(jīng)理 /副總經(jīng)理在分管 ， 這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見 。 3/29/2023 12 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 七 、 控制機制不科學 ， 組織制度執(zhí)行不力 。 1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠 /單位的事中控制上 ， 相反 ， 由于這些具體事務性工作消耗太多時間 ， 管理職能履行得不夠 。 如勞人部 ，分配大量人員在各車間算工資 ， 而對用人計劃 、 人力開發(fā) 、 人員效率 、 激勵約束機制等考慮太少 。 2. 由于歷史形成的人治管理 、 集權管理 ， 雖然每個部門都有權責規(guī)范 ， 但執(zhí)行上難以保證完全按制度進行 。 人治管理的最大問題是：隨意性太大 ，一定情況下 ， 制訂制度的人很可能會同時破壞制度 。 3. 集權管理的問題是：集聚著權利的群體工作強度太大 ， 下面的事務集中到一起進行管理 ， 增加了復雜性和管理的難度；而下面沒有權利的單位則感覺到?jīng)]有足夠的自主性 ， 因而積極性不足 。 3/29/2023 13 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 組織調整程序和報告范圍 1. 圍繞組織目標的完成而進行管理 業(yè)務流程的總體設計 。將總體業(yè)務流程達到最優(yōu)化，這是組織設計的出發(fā)點。 2. 設置控制優(yōu)化管理業(yè)務流程的 組織結構 。 3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務流程 設計管理崗位 。管理崗位是管理業(yè)務流程的環(huán)節(jié)，又是組織結構的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。 4. 規(guī)定管理 崗位的輸入、輸出與轉換 。對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。 5. 給管理 崗位定員定編 ，尤其要確定崗位所需要人員的素質與特長，因為這直接影響著工作效率。 6. 規(guī)定管理 崗位人員的職務工資和獎勵級差 。 3/29/2023 14 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織結構調整的方向 1. 理順關系，建立規(guī)范的組織體制 ? 集團對下屬公司的管理控制體制 ? 股份公司的組織經(jīng)營體制 2. 建立集團和股份公司的科學決策機制 ? 決策系統(tǒng) ? 信息支持系統(tǒng) 3. 建立集團和股份公司的目標控制機制 ? 成本控制 ? 質量控制 4. 建立集團和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機制 3/29/2023 15 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 沱牌組織結構調整的原則 1. 戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。 2. 集中控制，分權管理。 3. 全新設計，分步調整。 4. 責、權、利相統(tǒng)一。 5. 組織調整與人力資源配備相協(xié)調。 6. 組織設計與信息系統(tǒng)建設結合。 3/29/2023 16 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 集團組織設計的重點問題 1. 將集團組織結構與股份公司組織結構獨立開來，并在總部設立專門的部門負責集團總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調； 2. 集團按業(yè)務板塊對各子公司（及下屬公司）進行管理，理順關系，同時應明確劃分為各個層級，并明確各層級相應的職責和權利； 3. 建立以全面預算管理為主體的完善的財務控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對象； 4. 逐步建立和保持集團公司在整個集團中的領導地位，改變現(xiàn)有結構中重股份，輕集團的狀況，建立集團公司的利益核心地位。 5. 將投資權集中到集團公司，以避免投資領域過寬，縮小投資風險。 3/29/2023 17 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 集團組織結構 四川沱牌集團有限公司 資財部 人力資源部 辦公室 審計部 四川沱牌藥業(yè)有限公司 吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司 四川沱牌曲酒股份有限公司 董事會 投資管理公司 四川沱牌物業(yè)公司 發(fā)展規(guī)劃部 利潤/成本中心 投資中心 上海復旦沱牌生物技術公司 酒業(yè) /農(nóng)業(yè)板塊 （利潤中心） 藥業(yè) /生物板塊 （利潤中心） 沱牌大酒店 四川沱牌糖酒公司 四川六朵金花酒業(yè)有限公司 四川中國酒城股份有限公司 四川晶樽包裝有限公司 四川天華包裝有限公司 四川沱牌公司玻璃廠 四川沱牌包裝制品有限公司 物業(yè)板塊 （成本中心） 其他投資板塊 （投資收益） 3/29/2023 18 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 集團組織設置說明 1. 與產(chǎn)業(yè)轉型戰(zhàn)略相適應 ， 采取分板塊管理 ， 各成為利潤中心 。 目前 ， 在集團與其子公司之間暫不設板塊管理機構 ， 短期內先采取托管的方式進行整合 。 酒業(yè) /農(nóng)業(yè)板塊 —— 四川沱牌曲酒股份有限公司 、 吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司； 藥業(yè) /生物板塊 —— 四川沱牌藥業(yè)有限公司 、 上海復旦沱牌生物技術公司 。 2. 產(chǎn)權隸屬與組織管理分開 。 按照業(yè)務板塊管理時 ， 組織結構與產(chǎn)權歸屬產(chǎn)生矛盾 ， 這時可采取托管的方法 ， 即： 將上海復旦沱牌生物技術公司托管給四川沱牌藥業(yè)有限公司； 將吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司 。 3. 對其它投資 ， 由投資管理公司統(tǒng)一管理 ， 獲取資本收益 。 3/29/2023 19 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 股份公司組織結構 四川沱牌曲酒股份有限公司 人力資源部 規(guī)劃發(fā)展部 財務部 總經(jīng)辦 董秘處 總經(jīng)理 股