【正文】 勞動力，他們與公司僅能訂立臨時性的、市場化的契約。 ? 顯然，職業(yè)經(jīng)理人在性質(zhì)屬于第一類雇員，但其獲得的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)使其與一般雇員又有所不同，其重要身份是公司治理的行為客體。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 二、公司利益相關者的契約結(jié)構(gòu) 需要留意一系列契約的那個聯(lián)結(jié)點。 這個聯(lián)結(jié)點按照阿爾欽和德姆塞茨的觀點，稱為中心簽約人。當阿爾欽和德姆塞茨把研究目光放在古典企業(yè)那里，他們認為資本家最適合做中心簽約人。但公司制企業(yè)的情況呢？ 該圖簡略地將這個聯(lián)結(jié)點稱為公司法人。但是，這個法人還是需要自然人代理其行使職責。那么，誰是公司契約的簽約人呢？ 公司治理系統(tǒng)的角色定位 二、公司利益相關者的契約結(jié)構(gòu) 將本節(jié)幾個模型合在一起，就形成了右圖。 首先，誰實際獲得和誰應該獲得剩余控制權(quán)，是核心問題。 其次，該圖還刻畫了公司的其他利益相關者，他們影響著公司的行為，也被公司行為所影響。 綜合模型 公司治理系統(tǒng)的角色定位 第一個視角是剩余索取權(quán)的視角，其邏輯是，剩余控制權(quán)必須與剩余索取權(quán)相對應，而剩余索取權(quán)的歸屬是可以觀測到的 。 第二個視角是資產(chǎn)抵押的視角，其邏輯是，個人資產(chǎn)越容易被質(zhì)押的人，越有積極性掌握公司控制權(quán)。 誰應該獲得剩余控制權(quán) 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) ? 剩余索取權(quán)指的是關于剩余收入的索取權(quán)，而剩余收入是總收入中扣除了工資、利息等應付款以及各種運營稅費之后剩下的收益 。 ? 在正常經(jīng)營的情況下，剩余收入就大致等于股東紅利 。 ? 股東獲得有風險的紅利，就應該獲得控制公司的權(quán)利。其他利益相關者獲取固定收益，也應該對等地放棄相應的權(quán)利。所以，剩余控制權(quán)配置的過程也是一個風險分配的過程。 剩余索取權(quán)的視角 資產(chǎn)抵押的視角 ? 企業(yè)契約的各方訂立者保護自己最后的武器是退出； ? 股東卻沒有這一招數(shù)； ? 股東的資產(chǎn)已經(jīng)變成了法人財產(chǎn)，股東的就變成“人質(zhì)”，股東就被綁定成了一個風險承擔者； ? 股東最有積極性做出最佳決策。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 股東擁有公司剩余控制權(quán)有其當仁不讓的理由。但是，這一推理也有必要的前提假設： ? 其他利益相關者可以獲得約定收益； ? 其他利益相關者沒有退出壁壘。 公司制度的演進和市場經(jīng)濟的發(fā)展，也逐漸弱化了股東在公司中的控制作用： ? 有限責任制度的實施將股東的風險限定住了，股東僅以其認繳的出資額為限對公司承擔責任； ? 證劵市場的發(fā)展使得股份公司的中小股東雖然不能退出股份，但可以比較自由地轉(zhuǎn)讓股份。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 想象一個 ERP定制案例。在資產(chǎn)專用性的影響下，一項資產(chǎn)的價值體現(xiàn)在契約關系中。專用性程度高的投資依附于特定的契約關系，而通用性的資產(chǎn)可以自由地調(diào)配到其他契約關系中。 一、資產(chǎn)丏用性 理論基礎 2023年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者威廉姆森 資產(chǎn)專用性是指在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度?；蛘哒f是指某項資產(chǎn)能夠被重新配置于其他替代用途或是被他人使用而不損失其生產(chǎn)價值的程度。 1978年，克萊因等人研究了通用汽車公司收購費雪車身制造公司的案例，揭示了資產(chǎn)專用性導致要挾進而推動企業(yè)一體化的理論。該案例如此經(jīng)典，深刻闡釋了不完備契約、資產(chǎn)專用性、一體化、要挾、機會主義、交易成本等重要概念，到今天仍被不斷討論， 2023年 96歲的科斯還提供了重要觀點。 1919年，通用汽車公司和費雪車身制造公司簽訂了一個 10年的合同。合同規(guī)定通用以成本加上 %的利潤的價格，將車身業(yè)務交給費雪，但這一價格不能高于費雪提供給其他廠商的價格。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 一、資產(chǎn)丏用性 理論基礎 案例：通用 費雪的 “要挾 ”事件 不完備契約、資產(chǎn)專用性、一體化、要挾、機會主義、交易成本 1919年契約的由來 ? 通用汽車 ? 費雪公司為通用公司供應車身。 ? 車身生產(chǎn)需要專用性的投資。 ? 投資后，費雪公司有被敲竹杠的可能。比如通用威脅不降低就換供應商。 ? 費雪公司于是要求特別契約保護。長期、高價等。 ? 通用為避免反敲竹杠，要求費雪公司不能歧視定價，做到成本加成。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 一、資產(chǎn)丏用性 理論基礎 案例：通用 費雪的 “要挾 ”事件 不完備契約、資產(chǎn)專用性、一體化、要挾、機會主義、交易成本 1919年后的故事 ? 通用認為，由于采取成本加成制，費雪公司采取一種相對沒有效率的、偏向勞動密集型的技術，提高了通用的購買成本。 ? 費雪拒絕將其工廠建在通用的組裝廠附近，通過成本加成賺取運輸利潤。 ? 通用難以忍受這種敲竹杠行為，遂在 1926年將費雪完全收購。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 一、資產(chǎn)丏用性 理論基礎 案例：通用 費雪的 “要挾 ”事件 不完備契約、資產(chǎn)專用性、一體化、要挾、機會主義、交易成本 資產(chǎn)專用性有五類表現(xiàn)形式： ? 場所的專用性。源于對倉儲、運輸?shù)任锪鞒杀镜墓?jié)約，一些投資只能在一定的的地點才具有更高的價值； ? 物質(zhì)資產(chǎn)專用性。一些資產(chǎn)的物理或工藝特性只適用于專門的交易； ? 人力資本專用性。它體現(xiàn)人們所擁有的專門技能、知識、信息只能用于特定的行業(yè)甚至企業(yè)； ? 特定資產(chǎn)的專用性。根據(jù)客戶要求特意進行的投資； ? 品牌的專用性。為了提升品牌形象和聲譽而進行的無形資產(chǎn)投資。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 一、資產(chǎn)丏用性 理論基礎 專用性投資發(fā)生后，在交易契約中就出現(xiàn)了所謂的可占用準租 —— 一項資產(chǎn)的最優(yōu)使用者與次優(yōu)使用者使用這個資產(chǎn)時所產(chǎn)生的價值的差額 。資產(chǎn)的專用性越強，準租也越多。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 一、資產(chǎn)丏用性 理論基礎 一項交易涉及到資產(chǎn)專用性后，專用性投資一方就受到了對方重新簽訂契約的要挾或者敲竹杠。而要挾的本質(zhì)就是對準租的重新分配。 要挾的存在顯然對專用性投資一方不利，而對于另一方也不見得就能得利。因為有預見的投資者為了避免損失，根本就事前不進入契約，原本有利于雙方的交易根本不會發(fā)生。 那么，如何管制住要挾問題呢？是否可以在契約中就約定各種應對方案？顯然，這是不可能的，因為未來不可預知。 于是，最有效率的解決方案就是讓 專用性投資掌握至少一部分的剩余控制權(quán)，掌握重新談判的主動權(quán)。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) ? 人力資本的產(chǎn)權(quán)特點 是 ，人力資本與載體的不可分離性 。 ? 人力資本成為一種主動資產(chǎn)，它的所有者完全控制著資產(chǎn)的開發(fā)利用，決定它是積極發(fā)揮還是徹底關閉 ； ? 人力資本的運用只可“激勵”而無法“擠榨”； ? 激勵的本質(zhì)，就是利益分享和風險共擔，就是分配剩余索取權(quán)； ? 高層經(jīng)理的人力資本最為豐富和重要，于是現(xiàn)實中的高層經(jīng)理的剩余索取權(quán)相對最多； ? 隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，職工的素質(zhì)或者稱人力資本越來越高，于是現(xiàn)實中分享企業(yè)剩余的雇員群體越來越廣泛、分享比例越來越高。 剩余索取權(quán)的視角 二、雇員的治理力量 小 貼 士 拿 “ 獎金 ” 的奴隸 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) ? 人力資本也是一種容易被質(zhì)押的財產(chǎn)，與 其 專用性特征相關 ； ? 人力資本的專用性主要來自于“干中學”，即雇員在工作中針對特定公司和崗位需要而逐漸積累下來的； ? 一個擁有專用性人力資本的人若要退出公司，會給退出者本人帶來損失，因為這種特異能力在公司外部得不到市場評價； ? 專用性人力資本創(chuàng)造了準租，公司雇員也面臨著其價值被公司攫取的風險； ? 從資產(chǎn)專用性角度看，雇員的人力資本又是可以被部分分離的，和部分被抵押的。 ? 雇員的某些個人投資也存在著被抵押和被攫取的風險。 二、雇員的治理力量 資產(chǎn)抵押的視角 引 導 案 例 通鋼改制中，職工為何憤怒？ 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 在世界范圍內(nèi)的公司制度安排中，可以發(fā)現(xiàn)大量雇員參與公司治理的實例。德國的 《 共同決定法 》 ，西班牙的蒙德拉貢，甚至世界范圍內(nèi)的交通運輸業(yè)是最經(jīng)常采用雇員所有權(quán)的行業(yè)之一。 基于這些事實和理論基礎，一些學者得出雇員與股東共同治理的結(jié)論。 二、雇員的治理力量 資產(chǎn)抵押的視角 引 導 案 例 通鋼改制中，職工為何憤怒？ 剩余索取權(quán)的視角 但是，這只能說明雇員可以成為公司治理的行為主體。而要真正分配剩余控制權(quán)給他們，還有一個收益與成本權(quán)衡的問題。并且，即便分配剩余控制權(quán)，還有一個方法選擇的問題。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 西方國家的公司治理模式可以大致分為兩類，英美模式和德日模式。其中，德國和日本的模式被直接稱為以銀行為中心的模式，銀行在公司的融資和治理中都占有重要地位。這不同于美國的以市場為中心的公司治理模式。所以，在接受大量美國學者所傳遞的公司治理知識時，必須知道，在世界許多地方，債權(quán)人也發(fā)揮著重要的治理力量。 三、債權(quán)人的治理力量 資產(chǎn)抵押的視角 剩余索取權(quán)的視角 一般情況下，人們認為與股東獲得的有風險的剩余收入不同，債權(quán)人的收益是固定，合同規(guī)定的利息是多少就是多少。同時，與股東將自己的個人財產(chǎn)被“抵押”成了法人財產(chǎn)不同，合同期滿后債權(quán)人可以拿回自己的投資。 所以，傳統(tǒng)認為股東而不是債權(quán)人成為公司的“主人”。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 以上推論的前提之一，是要保證公司 經(jīng)營正常 ，沒有還本付息困難。如若不然，債權(quán)人也成為了公司剩余的索取者，借貸資本也事實上被抵押。 前提之二，是要保證公司資產(chǎn)被 平等經(jīng)營 。鑒于股東在公司治理中的傳統(tǒng)上和事實上的核心地位，公司資產(chǎn)受到股東聘任的經(jīng)理甚至控制股東自己的控制。因此，債權(quán)人就處于了一個被“虐待”的地位，要為股東的經(jīng)營承擔風險。 前提之三，是要保證出資人具有 平等的風險連帶關系 。在公司制企業(yè)，有限責任制度和法人制度就像一道“防火墻”，限制了股東的風險上限，自由買賣的股票市場，成為股東消除風險的“滅火器”。此消彼長，債權(quán)人的風險就凸顯出來。 三、債權(quán)人的治理力量 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 在實踐層面，債權(quán)人成為公司治理重要主體的例子比較普遍。 在日本的主銀行體系下，一家公司的全部或大多數(shù)金融服務固定地由一家銀行提供。與此同時，主銀行對企業(yè)擁有相機介入治理的權(quán)利，甚至可以持有企業(yè)的股份； 在德國，也執(zhí)行全能銀行制，銀行持有工商企業(yè)股份的情況十分普遍。并且，德國銀行還間接持股在工商企業(yè)中具有相當大的治理權(quán)利。 日本和德國以銀行為中心的公司治理模式的形成有其特定的社會經(jīng)濟文化背景，值得我們借鑒，但不可復制。 三、債權(quán)人的治理力量 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 在公司所在的供應鏈位置的上下端，分別是公司的供應商和客戶。在與它們的交易活動中，達成了兩類有性質(zhì)差異的契約關系。一類是市場契約關系，另一類是企業(yè)契約關系。在企業(yè)契約關系下，公司之間建立了類似于企業(yè)內(nèi)部的工序關系，這些契約具有長期性、不完備性、要素交易性的特點。他們就是戰(zhàn)略伙伴。 四、戰(zhàn)略伙伴的治理力量 公司還有一些橫向的戰(zhàn)略伙伴。比如，在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，本是競爭關系的市場主體，通過共同開發(fā)新產(chǎn)品、分享技術和渠道、共建合資公司等締結(jié)了企業(yè)契約關系。 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 當雙方的交易不涉及專用性資產(chǎn)時，市場契約可以處理雙方關系。 但當雙方交易專用性資產(chǎn)時，市場契約就會出現(xiàn)問題。因為，專用性資產(chǎn)創(chuàng)造出的價值是可占用準租。準租或者至少一部分準租的創(chuàng)造來自于專用性資產(chǎn)的投資方，但是當投資完成后，這部分準租就面臨被另一方攫取的風險。所以，當這類交易是通過市場契約來實現(xiàn)的時候，面對著契約的不完備特征，理性人是不敢進行專用性投資的。 理論基礎 資產(chǎn)丏用性與戰(zhàn)略伙伴關系 資產(chǎn)專用性 低 中 高 交易 頻率 低 市場治理 第三方治理 高 雙邊治理 統(tǒng)一治理 公司治理系統(tǒng)的角色定位 誰應該獲得剩余控制權(quán) 第一種情況是資產(chǎn)專用性程度較高，但雙方交易頻率較低。此時采用第三方治理的契約結(jié)構(gòu)，借助于第三方的仲裁者來幫助解決爭端和評價績效； 第二種情況是資產(chǎn)專用性程度較高，而且交易頻率也較高。此時采用雙邊治理的契約結(jié)構(gòu)，通過長期的權(quán)利配置契約來決定雙方的再談判地位。各種介乎于企業(yè)與市場之間的中間型組織都屬于此類；