【正文】 第一條 ” ， 下一道工序是用戶 ! 將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責 顧客的需要： 質(zhì)量 ，成本，服務，交期 為顧客創(chuàng)造價值 。按照經(jīng)濟學的理論： Q 質(zhì)量 V 價值 = P 價格 質(zhì)量 ，成本，服務，交期，構(gòu)成了客戶需求的四大要素。 我們的任務就是：按質(zhì)按時按地按價將產(chǎn)品交到客戶手里，并提供優(yōu)質(zhì)的售后服務 質(zhì)量 ，成本，服務，交期的關(guān)系 質(zhì)量 提高 成本降低 客戶滿意度增加 交期準時 企業(yè)利潤增加 狹義質(zhì)量 ： 僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，涉及產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、制造、銷售、服務等過程。 一般我們在工廠里說的產(chǎn)品的質(zhì)量僅涉及設(shè)計開發(fā)與制造 ，衡量指標是我們通常的技術(shù)標準，檢驗標準及其他要求 衡量產(chǎn)品好壞的指標一般包括： 性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性以及外觀質(zhì)量等 。 對機械和電子產(chǎn)品，質(zhì)量參數(shù)可能與 性能、可靠性、安全性和外觀有關(guān) ， 而對于藥劑來說質(zhì)量參數(shù)取決于它們的 物理性質(zhì)、化學性質(zhì)、藥效、毒性、味道、有效期等。 好產(chǎn)品的一般指標為： 1。 功能齊全、 2。 性能先進、 3。 可靠性高、 4。 具有良好的安全性、 5。 環(huán)保性、 6。 經(jīng)濟性、 7。 維修性、 8。 外觀具有人見人愛的魅力質(zhì)量，即美觀 9。 售后服務好 10。使用方便 廣義質(zhì)量： 質(zhì)量涉及產(chǎn)品，服務，人及其生活等許多方面，形成了廣義的質(zhì)量概念。 1。人的質(zhì)量 （人的素質(zhì)，品德） 2。生活質(zhì)量 （吃，穿，住，行） 3。環(huán)境質(zhì)量 （空氣，水，土的質(zhì)量） 4。 服務的質(zhì)量 5。工作的質(zhì)量 6。 產(chǎn)品的質(zhì)量 服務質(zhì)量 服務質(zhì)量 是指服務滿足需求所具備的特性。 定義中的 服務 ，主要指服務性行業(yè)提供的服務，如交通運輸、郵電、商業(yè)、金融保險、飲食、賓館、醫(yī)療衛(wèi)生、文化娛樂、倉儲、咨詢、法律等組織提供的服務。 反映服務質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要有功能性、經(jīng)濟性、安全性、時間性、舒適性和文明性。 例如醫(yī)療保健，質(zhì)量參數(shù)與 治療的效果、診斷的可靠性、護理、等候時間、態(tài)度、負責精神、行為、通訊能力有關(guān) 。 在旅館里過夜， 地理位置、舒適程度、是否安靜、清潔、電話服務 等都是質(zhì)量參數(shù)的內(nèi)容。 工作質(zhì)量 工作質(zhì)量 是指與產(chǎn)品或服務有關(guān)的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，工作質(zhì)量質(zhì)量越高則相應的產(chǎn)品質(zhì)量也越高。 工作質(zhì)量體現(xiàn)在一切生產(chǎn)，技術(shù)，經(jīng)營活動之中，并通過工作效率，工作成果，最終通過產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟效果表現(xiàn)出來 反映工作質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要 產(chǎn)品合格率，廢品率，返修率，失誤率，差錯率，及時性，效率等。 質(zhì)量管理，以人為本 質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。同樣環(huán)境質(zhì)量，生活質(zhì)量的提高也與人有很大的關(guān)系。 第二章 品質(zhì)的重要性 質(zhì)量可以興國 質(zhì)量可以興廠 質(zhì)量可以興家 質(zhì)量可以興人 日本 質(zhì)量興國 日本產(chǎn)品在 40年代時質(zhì)量低劣 ， 但 50年代后 ， 日本確立了 質(zhì)量興國和教育立國 的戰(zhàn)略方針 。 先是從美國請來 戴明 博士等質(zhì)量管理專家講學 ， 向美國虛心學習 統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù) ， 并造就了 石川馨 等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才 ，又把 質(zhì)量培訓與教育貫穿于質(zhì)量管理始終 。 到 60年代 ， 日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理 理論和方法 ， 先后提出了 “ 品質(zhì)圈 QCC”、 “TQM” 等新理論和新方法 ， 還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才 。 人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國家的經(jīng)濟 。 不到半個世紀 ， 日本的汽車 、 鋼鐵 、 電子 、 家電 、 照相機 等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家 ， 位居世界前列 ， “ 日本制造 ” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 ， 日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟強國 。 質(zhì)量管理之父 －－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ”在 20世紀 80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟 ， 并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎(chǔ) 。 這個人就是愛德華 戴明 。 人們曾稱他為 “ 統(tǒng)計學大師 ” 、 “ 質(zhì)量管理之父 ” 、 “ 日本經(jīng)濟的救世主 ” 、 “ 美國復興的導師 ” 、 “ 工業(yè)革命先驅(qū) ” …… 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上 。 他是一名大學的統(tǒng)計學教授 ， 兼管理咨詢專家 。 二戰(zhàn)結(jié)束 ， 他一直都在向美國呼喊： 劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災 ， 唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道 ， 因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉(zhuǎn)變到 “ 全面質(zhì)量管理 ” 和 “ 人性化管理 ” ， 才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力 …… 可惜 ， 隨著二戰(zhàn)的勝利 ， 美國人對他的話充耳不聞 。 相反 ， 日本人卻發(fā)現(xiàn)了他 ， 在這 30年里 ， 經(jīng)常打電話請教他 ， 拜訪他 ， 在他不是太衰老之前 ， 每年請他到日本 ， 仔細傾聽他說的每一句話 ， 并用于實踐 。 使日本企業(yè)迅速崛起 ， 被稱為 “ 日本企業(yè)之神 ” 。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本 ， 經(jīng)濟一片狼藉 。 彈丸小國 ， 面積比美國的加利福尼亞州還小 ， 但是人口卻有美國的一半 ， 并且?guī)缀鯖]有自然資源， 日本人面臨著生存挑戰(zhàn) 。 當然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場 ， 但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標記成了國際上的大笑話 ， 因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 。 甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為 “ Usa39?！?的日本小村莊開廠 ， 因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標記 。 在此之前 ， 美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建 ， 曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家 ， 到日本做過一般性訪問 。 但就是在這些偶然接觸中 ， 日本科工協(xié)會長盯上了戴明 。 1950年 6月 ， 戴明到達東京 。 7月 13日晚 ， 科工協(xié)會長設(shè)宴歡迎戴明 。 日本最有實力的 21位企業(yè)家全部到場 ， 無一缺席 。 “ 房間里人數(shù)不多 ， 卻控制著日本當時 80％ 的資本 。 ” 所以 ， 當他回答 “ 日本企業(yè)應該如何向美國企業(yè)學習管理 ” 時 ， 便直言相告： “ 不要復制美國模式 。 你們只要運用統(tǒng)計分析 ， 建立質(zhì)量管理機制 ， 5年之后 ， 你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國 。 ” 當時無人相信這一斷言 ， 他們最大的夢想不過只是想恢復戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平 。 但 8月初戴明應邀舉辦為期 8天的第一次培訓課 ， 日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講 。 戴明接著告訴他們： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進 ， 提高是無止境的 。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費 ， 就可降低成本， 而勿需加大投入 。 ” 1951年 ， 日本科工協(xié)會設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎 “ 戴明獎” ， 以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎 。 此后 30年 ， 戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓及咨詢 ， 日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學習會 ” ， 戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖 。 但是在一個問題上 ， 日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國 ， 而是在 4年后 。 到了 70— 80年代 ， 不只是產(chǎn)品質(zhì)量 ， 而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎 。 1991年 ， 當豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取 “ 戴明獎 ”時 ， 簡直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義 。 戴明是我們管理的核心 。 日本欠他很多 !” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經(jīng)濟 ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風卷殘云 ， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞 。 何以求生 、 災難原因是什么 ， 成為美國朝野的焦慮。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經(jīng)濟奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 一夜之間 ， 美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 那里是他的辦公室 。 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》 播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。 受福特汽車總裁邀請 ， 戴明來到底特律 。 那時的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊， 由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為“ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革 。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動 “ 全面質(zhì)量管理運動 ” 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務機構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 他成為美國人競相追逐的圣賢 。 1983年 ， 他人選美國工程院 。 1986年 ， 他人選美國科技榮譽廳。 1987年 ， 里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎 。 1988年 ， 美國國家科學院向他頒發(fā)杰出科學家獎 。 自 1980年后 ， 14個大學向他頒發(fā)榮譽博士學位 。 “ 他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 ” 著名管理大師彼得 德魯克贊美他 。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導的質(zhì)量運動 ， 公司在最近 5年至少節(jié)省了 7億美元 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機 ，