【正文】 關(guān)系 低任務低關(guān)系 高任務低關(guān)系 高任務高關(guān)系 ①命令式 ②說服式 ③參與式 ④授權(quán)式 圖 5— 3 領(lǐng)導壽命周期曲線圖 高任務 低任務 （ 5W1H：具體到粗略） 高關(guān)系 低關(guān)系 （決策、溝通、提供方便：高卷入到低卷入） 領(lǐng)導生命周期理論 提出任務行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導方式。 依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導方式 美國管理學家菲德勒 (Frede Fiedler)提出的權(quán)變理論意味著領(lǐng)導工作是一個過程。在這過程中，領(lǐng)導者施加影響的能力取決于 群體的工作環(huán)境 、 領(lǐng)導者的風格 和 個性 ，以及領(lǐng)導方法對群體的適合程度 。 菲德勒提出，對一個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的三個基本因素是 職位權(quán)力 、 任務結(jié)構(gòu) 和 上下級關(guān)系 。 菲德勒認為，根據(jù)這三種因素的情況，領(lǐng)導者所處的環(huán)境從最有利到最不利，共分為 8種類型。其中，三個條件齊備的是領(lǐng)導最有利的環(huán)境，三者都缺乏的是最不利的環(huán)境。 適宜的領(lǐng)導行為 環(huán)境的有利程度 領(lǐng)導者同下屬的關(guān)系 任務結(jié)構(gòu) 職位權(quán)力 好 任務 中心式 人際關(guān)系 中心式 任務 中心式 好 好 好 有利 中等 不利 差 差 差 差 高 高 高 高 低 低 低 低 強 強 強 強 弱 弱 弱 弱 表 5— 1 領(lǐng)導方式的隨即制宜 菲德勒用很多時間對 l200個團體進行了調(diào)查分析，證明在最不利和員有利的兩種情況下，采取以“任務為中心”的指令型領(lǐng)導方式，效果較好；而對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導方式，效果較好。 菲德勒設計了一種問卷來測定領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導者對最不與自己合作的同事 (LPC)的評價。 如果領(lǐng)導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導趨向于工作任務型的領(lǐng)導方式 (低 LPC型 ) 路徑一目標理論 由美國管理學家羅伯特 豪斯 (Robert House)提出的。他認為最富有成效的領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者采取種種步驟去設計一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動機的激勵，并能對它作出有效的響應。 從本質(zhì)上講，路徑 — 目標 要求最有效的領(lǐng)導者 應能幫助其下屬實現(xiàn)組織目標和個人目標，特別是一些成就與報酬目標。領(lǐng)導者要做到這 — 點，就要明確規(guī)定職位與工作職責，消除工作中的障礙，在制定目標時謀求群體成員的幫助，促進群體內(nèi)部的團結(jié)和協(xié)作，增進個人在工作中得到滿足的機會，減少不必要的緊張與外部控制，使酬勞的期望得以實現(xiàn)，以及做其他一些能滿足人們期望的事情。 研究結(jié)果表明，路徑 — 目標法對于上層職位和專業(yè)性工作特別有用，但它用于日常生產(chǎn)工作則不明顯。 總而言之，領(lǐng)導者的行為方式可以有多種，它們沒有絕對的優(yōu)劣之分，而只有與領(lǐng)導者所面臨的特定情境是否適合的問題。 領(lǐng)導者 的素質(zhì) 領(lǐng)導者 的行為 領(lǐng)導工作 的效能 環(huán)境的特點 下屬的特點 圖 5— 4 領(lǐng)導效能的影響因素 對領(lǐng)導行為與領(lǐng)導情境的適應關(guān)系，應該持一種動態(tài)的觀點，在領(lǐng)導行為風格和領(lǐng)導情境因素的發(fā)展變化中不斷改進和提高領(lǐng)導工作的效能。 東南大學遠程教育 管 理 學 主講教師： 胡漢輝 第 21講 路徑一目標理論 由美國管理學家羅伯特 豪斯 (Robert House)提出，認為最富有成效的領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者采取種種步驟去設計一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動機的激勵，并能對它作出有效的響應。 從本質(zhì)上講，路徑 — 目標 要求最有效的領(lǐng)導者 應能幫助其下屬實現(xiàn)組織目標和個人目標，特別是一些成就與報酬目標。領(lǐng)導者要做到這 — 點，就要明確規(guī)定職位與工作職責，消除工作中的障礙，在制定目標時謀求群體成員的幫助，促進群體內(nèi)部的團結(jié)和協(xié)作，增進個人在工作中得到滿足的機會，減少不必要的緊張與外部控制，使酬勞的期望得以實現(xiàn)，以及做其他一些能滿足人們期望的事情。 研究結(jié)果表明，路徑 — 目標法對于上層職位和專業(yè)性工作特別有用，但它用于日常生產(chǎn)工作則不明顯。 總而言之，領(lǐng)導者的行為方式可以有多種，它們沒有絕對的優(yōu)劣之分，而只有與領(lǐng)導者所面臨的特定情境是否適合的問題。 領(lǐng)導者 的素質(zhì) 領(lǐng)導者 的行為 領(lǐng)導工作 的效能 環(huán)境的特點 下屬的特點 圖 5— 4 領(lǐng)導效能的影響因素 對領(lǐng)導行為與領(lǐng)導情境的適應關(guān)系，應該持一種動態(tài)的觀點，在領(lǐng)導行為風格和領(lǐng)導情境因素的發(fā)展變化中不斷改進和提高領(lǐng)導工作的效能。 54 人性假設與激勵 ? 541 激勵概述 ? 542 人性的幾種假設 ? 經(jīng)濟人假設 社會人假設 自我實現(xiàn)人 復雜人假設 ? 543 人的行為基本模式 ? 544 幾種主要的激勵理論 ? 內(nèi)容型激勵理論 ： 需要層次理論 雙因素理論 ? 過程型激勵理論：期望理論 公平理論 ? 行為修正型激勵理論：強化理論 ? 545 激勵的一般形式和實踐 激勵能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。（研究結(jié)論） 激勵本來是心理學的概念。就其本質(zhì)來講，它是表示某種動機所產(chǎn)生的原因，即發(fā)生某種行為的動機是如何產(chǎn)生的 ?在什么環(huán)境中產(chǎn)生 ? 同樣一個人，為何有時工作積極肯干、干勁沖天；有時心灰意懶，甚至消極怠工 ?把激勵這個概念引進到管理中，則賦予了新的含義。也就是說， 激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起加強、激發(fā)和推動作用，并且指導和引導行為指向目標 。 所謂 激勵 ，就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標。 要指望員工們努力工作，領(lǐng)導者就必須首先了解員工心里想些什么 ?需要什么 ?他們的工作動機是什么 ?在此基礎(chǔ)上再有針對性地采取激勵措施，這樣才能取得預期的激勵效果。 現(xiàn)實中，事與愿違的領(lǐng)導者不乏其人。他們的 失敗 就在于，只是簡單地從自己的立場出發(fā)做工作，而沒有深入思考所工作的對象有些什么特點 。 542 人性的幾種假設 經(jīng)濟人假設 領(lǐng)導工作是針對人而言，首先要正確地認識人。 人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，人的行為受經(jīng)濟因素的推動和激發(fā)，經(jīng)濟因素受企業(yè)控制，人在企業(yè)里處于被動的、受控制的地位。 基于這種假設所引出的 管理方式 是 ：組織應以經(jīng)濟報酬來使人們服從和作出績效；并應以權(quán)力與控制體系來保護組織本身及引導員工。 其管理的 重點 在于提高效率，完成任務。 其 管理特征 是訂立各種嚴格的工作規(guī)范，加強各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者進行嚴厲懲罰，即采取“葫蘿卜加大棒”政策。 社會人假設 早期 人際關(guān)系論 的思想。 人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。 因此，領(lǐng)導者應該關(guān)心和體貼員工，重視員工之間的社會交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動人的積極性。 自我實現(xiàn)人假設 人是自我激勵、自我指導和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個人的潛能。 因此，只要把工作變得有意義、富有吸引力，足以起員工的成就感，就不需要其他外來的激勵，人可以在自我內(nèi)在激勵中，自動地將自己的才能發(fā)揮出來。 企業(yè)應當把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。 復雜人假設 60年代末、 70年代初以后提出的對待人性的一種權(quán)變思想。 現(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡單化、一般化地歸類為前述某一種假設之下，而應該看到不同的人以及同一個人在不同的場合會有不同的動機和需要。 人是千差萬別的，因而激勵的措施也應該力圖多樣、變動，并根據(jù)具體的人靈活機動地采取合適的激勵辦法。 一般的認識是 (一 )人的需求是能夠改變的。 人的基本需求是能夠改變和引導的，由此可以使人們的滿足能夠達到圓滿的程度。 ①個人事務是人們主要關(guān)心的事情。 人會在各種環(huán)境中照料自己。正是個人渴望有提升，渴望事事順心，因而在取得成功以后，會為別人的成就而高興。盡管有嫉妒和多疑的性質(zhì)，但也會為別人而高興。 孔茨曾提出如下幾種假設并認為，這些推論出來的假設對主管人員來說有著以下重要的意義 ②如果人們從事某項工作而獲得的利益，超過為此而付出的代價，那么個人會滿足他們個性的需求而工作，這就是我們常說的人們享受工作的樂趣。 ③因為個人是能夠受別人引導的，所以人們會響應領(lǐng)導的引導。 ④大多數(shù)人要求在一種社會環(huán)境下生活、工作，但有時人們也會因不能忍受其他人的干擾而要求在與外界隔絕的情況下工作 。 ⑤個人會促進組織的創(chuàng)建以服務于自己的需要，因為有許多個人的需要，只憑個人是無法滿足的，只有通過某個組織的集體合作才能得到。 ⑥就個性特征和需求而言，個人都是各不相同的。 ⑦個人能夠應付對他們的全部能力的挑戰(zhàn)。 人們可能急于想最充分利用他們的能力，因而埋怨缺少施展自己知識技能的機會和負責某項工作的機會．有時他們非常想了解一下自己最高水平的能力有多少，井渴望以此來自我實現(xiàn)。 (二 )對人的性質(zhì)的認識十分重要 對人的性質(zhì)的認識在指導與領(lǐng)導工作中特別重要。人是生產(chǎn)力的最重要因素。 不能 把人當作沒有思維或沒有思想的物質(zhì)來對待 ， 同樣也不能 單純地把人當作經(jīng)濟的、社會的、自我實現(xiàn)的人來對待；人在不同的時期有可能具備不同的特性，正是由于人的這種復雜與不穩(wěn)定的性質(zhì)，因而要精確地估計和準確地發(fā)揮人的能力是一項十分困難的事情。然而，有才能的主管往往能較好地做到這一點。因此，如何正確估計組織中的所有人員，是任何一個主管人員都應該認真研究的重要問題。 對人的認識是主管人員為什么要對下屬進行激勵和怎樣激勵的前提，激勵的對象是人本身及其行為。對人的認識，實質(zhì)上就是了解人們行為產(chǎn)生的原因，從而使主管人員把握住人們的行為方向、行為目的和行為結(jié)果。 東南大學遠程教育 管 理 學 主講教師： 胡漢輝 第 22講 543 人的行為基本模式 從靈活、權(quán)變的觀點出發(fā)，領(lǐng)導者要對組織中動機各異的人的行為予以有力激勵，就必須充分了解和把握有關(guān)激勵的各種理論。 未滿足的需要 動機 引發(fā) 行為 產(chǎn)生 取得 結(jié)果 個人需要的滿足 組織目標的實現(xiàn) 導致 誘因（報酬） 激發(fā) 匹 配 反饋 反饋 ① ② ③ ①內(nèi)容型激勵理論 ②過程型激勵理論 ③行為修正型激勵理論 圖 5— 5 人類行為的基本模式 ①人的內(nèi)在的動機是促使人產(chǎn)生行為的基本原因，從這個意義上說激勵是一個心理過程。 ②人的行為不僅產(chǎn)生于其內(nèi)在的需要和動機，還來自于外界環(huán)境對人的外在刺激，這構(gòu)成“ 誘因 ”，它包括物質(zhì)和精神兩方面的刺激。 外在的刺激 能否強烈地影響人的行為，需取決于人的內(nèi)心是否對之有所感受。 外在的刺激只有同人的內(nèi)在需要匹配并發(fā)生共鳴，才能產(chǎn)生激勵作用。因此，我們將吸引、誘導或激發(fā)一個人的行為的誘因稱作 激勵因素 。激勵因素與動機之間的關(guān)系，正如外因與內(nèi)因的關(guān)系一樣，前者需要通過后者而起激勵作用。 領(lǐng)導者在激勵員工時，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當?shù)拇碳せ蛘T因以激勵員工努力工作。這就是內(nèi)容型激勵理論的核心主張。 544 幾種主要的激勵理論 內(nèi)容型激勵理論 (1)需要層次理論 由美國社會心理學家馬斯洛提出來的。需要層次理論主要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要是些什么內(nèi)容？ 兩個基本出發(fā)點 ： ①是人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。②是人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后