【正文】 S）：公司內(nèi)部有利于達(dá)成公司目標(biāo)的資源或各方面的能力或?qū)嵙ΑＬ貏e是在技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方面的長(zhǎng)處。 （ W）：公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的限制、弱點(diǎn)或缺失?？赡茉诩夹g(shù)、設(shè)備、管理、市場(chǎng)上較競(jìng)爭(zhēng)比對(duì)手弱。 28 （ O）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司有利的狀況，對(duì)公司來說均有可能是一種機(jī)會(huì)。如能善加利用，則對(duì)公司產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)擴(kuò)增會(huì)有很大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，針對(duì)本身行業(yè)以及新市場(chǎng)、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對(duì)自己有利的機(jī)會(huì)，并善加利用。 （ T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司不利的限制或狀況，可能會(huì)損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對(duì)公司威脅。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等等。29（三）進(jìn)行 SWOT分析的目的? 利用優(yōu)勢(shì)：本身的強(qiáng)處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優(yōu)勢(shì)作為競(jìng)爭(zhēng)之利器。? 改進(jìn)弱勢(shì)：本身不利的缺點(diǎn)往往構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點(diǎn)之后，應(yīng)力求改進(jìn)。? 掌握機(jī)會(huì)：外在環(huán)境的機(jī)會(huì)稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機(jī)會(huì)一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。? 排除威脅：對(duì)公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響的威脅應(yīng)盡力的去排除。有的要去克服，有的必須提升本身的實(shí)力，才能解除不利的威脅。 30 在分析了上述的行動(dòng)綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動(dòng)方向，進(jìn)行的目標(biāo)及策略。? 找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長(zhǎng)期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢(shì)可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機(jī)會(huì)相配合。? 擬定所需突破的重點(diǎn)方向： 為了追求中長(zhǎng)期的發(fā)展與成長(zhǎng)，需要先徹底的了解對(duì)未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點(diǎn)，加以突破性的改善。且對(duì)于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。31（六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù)社會(huì)環(huán)境社會(huì)大眾之環(huán)保意識(shí) 政府之環(huán)保政策競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之策略市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)人力狀況與水平勞力供需狀況政府的勞工政策內(nèi)部環(huán)境政治環(huán)境 社會(huì)之價(jià)值觀消費(fèi)者之購(gòu)買力政府之教育政策與作法新產(chǎn)品及同品之競(jìng)爭(zhēng)股東之支持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之實(shí)力 新技術(shù)之發(fā)展產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力協(xié)力廠供給能力政府之產(chǎn)業(yè)政策勞工意識(shí)工會(huì)法令相關(guān)法令顧客之反映情況 消費(fèi)者之偏好政府之金融、租稅政策政府之財(cái)經(jīng)決策與推動(dòng)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情況國(guó)內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作 公司資源之運(yùn)用人力結(jié)構(gòu)與運(yùn)用 企業(yè)文化技術(shù)能力 產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力32A汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表（范例）內(nèi)部環(huán)境，溝通不良，需要做調(diào)整、加班及彈性調(diào)度困難，在排氣系統(tǒng)方面，有自行設(shè)計(jì)開發(fā)之經(jīng)驗(yàn)，且為中心場(chǎng)所信賴。，無法大力擴(kuò)大生產(chǎn)，故品質(zhì)提升不易產(chǎn)業(yè)環(huán)境，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、資本密集之工業(yè)，已逐漸由過去消耗品之觀念演進(jìn)至與車輛同壽命之觀念33市場(chǎng)環(huán)境，排氣系統(tǒng)占 60％， Link部分占 20％，均有待提升、具流線形、缺點(diǎn)少兒又便宜的車，故在設(shè)計(jì)上要加以考慮 9年起與日本 J公司技術(shù)合作，故爭(zhēng)取 X廠訂單已漸困難社會(huì)環(huán)境，對(duì)汽車市場(chǎng)有負(fù)面影響、社會(huì)環(huán)境還很不安定，對(duì)工業(yè)發(fā)展不利，使得制造業(yè)的勞工很短缺，對(duì)零件場(chǎng)之衡會(huì)有些影響34A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的 SWOT分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（ S），有良好的設(shè)計(jì)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)。佳，公司信譽(yù)不錯(cuò)。，跟公司的配合還算不錯(cuò)。內(nèi)部弱勢(shì)（ W）、品質(zhì)制度及教育訓(xùn)練有待提升，而且 IS9000尚待落實(shí)。，擴(kuò)充不易。、制度跟不上時(shí)代，在溝通及管理上時(shí)有問題產(chǎn)生。成功的發(fā)展方向 突破的重點(diǎn)方向、成長(zhǎng) TQM，擴(kuò)充產(chǎn)能，推動(dòng)人力資源管理35外部機(jī)會(huì)（ O）幅成長(zhǎng)、零件廠紛紛來臺(tái)設(shè)廠，可提升國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)的水準(zhǔn)，且產(chǎn)官學(xué)能配合合作外部威脅（ T）設(shè)廠術(shù)合作由保護(hù)逐漸轉(zhuǎn)變到開放，（油漆，機(jī)械）廠工作36A 汽車零件廠之中長(zhǎng)期方針（范例） 成功的發(fā)展方向 突破的重點(diǎn)方向化方向發(fā)展根、成長(zhǎng)南亞市場(chǎng)TQM，擴(kuò)充產(chǎn)能，推動(dòng)人力資源管理中長(zhǎng)期目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值電腦化 ，生產(chǎn)半自動(dòng)化 TQM提升 4年內(nèi)獲得國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng) 6年內(nèi)完全獨(dú)立過去實(shí)績(jī)之問題點(diǎn)檢討，造成品質(zhì)目標(biāo)雖以達(dá)成，有訂單也做不出來，使得成本上升37中長(zhǎng)期方針?全廠生產(chǎn)電腦化，半自動(dòng)化?TQM之推行?研發(fā)技術(shù)之獨(dú)立與成長(zhǎng)?到大陸或東南亞設(shè)廠并擴(kuò)展市場(chǎng)基本方針重視品質(zhì)，進(jìn)而創(chuàng)造利潤(rùn)研發(fā)獨(dú)立，成為第一流的公司中長(zhǎng)期策略、人力，尋找外界之支援，逐漸采用半自動(dòng)機(jī)器設(shè)備 6σ品質(zhì)推行委員會(huì)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與推動(dòng)，全體主管及品管人員完成 SQC教育訓(xùn)練 ISO9001之再落實(shí)，建立以國(guó)品獎(jiǎng)為基準(zhǔn)之品質(zhì)管理系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn) 2倍人力，且加強(qiáng)教育訓(xùn)練， 2年內(nèi)完成建廠及量產(chǎn) 38八、過去實(shí)績(jī)及問題點(diǎn)的掌握制訂方針前掌握下列事項(xiàng)：（一）過去一年實(shí)績(jī)報(bào)告：1 各部門別及機(jī)能別負(fù)責(zé)人提出過去一年之實(shí)績(jī)及問題點(diǎn)。2 掌握實(shí)績(jī)及問題點(diǎn)時(shí)可使用 QC手法。393 常見管理項(xiàng)目有： 產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費(fèi)用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時(shí)數(shù)、料帳不符率、庫(kù)存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動(dòng)延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。（二）問題點(diǎn)之掌握：1將去年 x 月至今年 x月之各管理項(xiàng)目實(shí)績(jī)列出，與基準(zhǔn)目標(biāo)比較。2依實(shí)績(jī)情形及自己之判斷決定各管理項(xiàng)目之滿意度，可采用自我評(píng)價(jià)。3實(shí)績(jī)是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對(duì)之關(guān)系。再由其中選出極不滿或不滿之問題點(diǎn) 2～ 3項(xiàng)做為迫切問題點(diǎn)。40管理項(xiàng)目目標(biāo)基準(zhǔn)實(shí)績(jī)及差異 月份 滿意程度 迫切問題點(diǎn)極不滿 不滿 尚可 很滿意實(shí)績(jī)基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異實(shí)績(jī)基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異實(shí)績(jī)基準(zhǔn)差異目標(biāo)差異年度重要管理項(xiàng)目實(shí)績(jī)差異表（范例）41（三）迫切問題點(diǎn)之解析及對(duì)策建議：、系統(tǒng)圖等 QC手法選出重要要因，再展開成對(duì)策建議，并依實(shí)施部門歸類，以便轉(zhuǎn)移他部門。，可組成專案小組處理。，應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總經(jīng)理參考。？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？。？？？何時(shí)完成？？，如有困難可提出說明，盡量使可能配合。 42迫切問題點(diǎn)要因?qū)Σ呓ㄗh重要度ABC 擔(dān)當(dāng)部門自己部門 他部門名稱 專案小組43(四） .公司外部資訊及因應(yīng)措施（ 詳見 SWOT分析）： 、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。，提出因應(yīng)對(duì)策給相關(guān)部門，此時(shí)可盡量提出供 TOP作參考。、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。 44九、方針類別基本方針，中長(zhǎng)期方針與年度方針的關(guān)連圖年度方針 中長(zhǎng)期方針時(shí)間基本方針45（一）從時(shí)間上來考慮 是公司遵循的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向，達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如：? 以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。? 以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤(rùn)。 是公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長(zhǎng)目標(biāo)及所采行的策略。如：? 導(dǎo)入 TQM，強(qiáng)化公司的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)。? 全面性的推動(dòng)電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績(jī)效。46是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。如：引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。開闊海外市場(chǎng)，提高全年業(yè)績(jī)的 20％。（二）從職級(jí)來區(qū)分? 總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營(yíng)者，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)管理，以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。（經(jīng)理）方針? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長(zhǎng)（經(jīng)理）方針。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點(diǎn)，所欲達(dá)成的目標(biāo)，以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策。4主任方針部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長(zhǎng)（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計(jì)劃。48十、目標(biāo)之設(shè)定（一）目標(biāo)之區(qū)分 基本目標(biāo)就是公司在長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時(shí)間內(nèi)就可以達(dá)成的。如：? 達(dá)成百分之百的良品? 成為國(guó)際著名的大企業(yè)? 成為占有率第一的公司 就是公司在中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。就是在中長(zhǎng)的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。如：? 在 6年內(nèi)達(dá)成 6 σ的品質(zhì)水準(zhǔn)。? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營(yíng)業(yè)額的 70％以上。 49 年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營(yíng)業(yè)額的 40％。 公司的年度目標(biāo)就是整個(gè)公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。 由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是部長(zhǎng)（經(jīng)理）目標(biāo)，做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如：? 制造部的不良率降低至 150PPM，生產(chǎn)力提高 10％。? 完成全廠干部之統(tǒng)計(jì)品管的教育訓(xùn)練。