【正文】 即應(yīng)制定銷售隊(duì)伍的目標(biāo)、策略、結(jié)構(gòu)、報(bào)酬、人員、職責(zé)、篩選及培訓(xùn)、銷售評估等辦法。 二、銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)原則 具體而言，企業(yè)在進(jìn)行銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)體現(xiàn)以下幾個原則。 (一 )銷售隊(duì)伍應(yīng)能保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)的短期目標(biāo)是企業(yè)需要依賴銷售部門來完成企業(yè)既定的銷售目標(biāo)，這也是銷售隊(duì)伍存在的必要性。銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)的長期目標(biāo)是銷售隊(duì)伍的發(fā)展能與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，銷售隊(duì)伍能在未來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)需要在長短兩個目標(biāo)之間取得平衡，具體可由兩個方面體現(xiàn)， 一是效率，二是公平，兩者的完美結(jié)合才能達(dá)成更好的效果。 二、銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)原則 企業(yè)經(jīng)營的目的是通過創(chuàng)造滿意的顧客來獲得利潤。在創(chuàng)造、發(fā)掘新顧客的同時(shí)，企業(yè)必須維持和加強(qiáng)與現(xiàn)有顧客的關(guān)系，這樣企業(yè)才能繼續(xù)存在和持續(xù)發(fā)展 。 銷售隊(duì)伍太小，可能會影響到為顧客提供優(yōu)良服務(wù)的能力；銷售隊(duì)伍太大，一方面會增加經(jīng)營成本，另一方面可能會降低工作效率 。銷售隊(duì)伍要么是以最低的可能成本為顧客提供盡可能最好的服務(wù)，要么是為顧客提供最好的服務(wù)，同時(shí)盡可能地降低成本，兩者都是為了實(shí)現(xiàn)最大銷售業(yè)績和效益的目標(biāo)。 二、銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)原則 (二 )銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮銷售管理的廣度和深度 設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍的管理廣度和深度尚沒有完全一致的看法。管理層次越少，銷售經(jīng)理就越能接近銷售人員，就越能接近所服務(wù)的顧客和市場，有利于銷售經(jīng)理和銷售人員之間的溝通， 也就有利于企業(yè)與顧客之間的溝通，方便銷售經(jīng)理更有效地控制銷售人員，也就能使企業(yè)更有效地服務(wù)顧客。 二、銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)原則 要決定銷售經(jīng)理應(yīng)該管多少個銷售人員，應(yīng)設(shè)立幾個銷售管理層次，需要考慮很多因素，如企業(yè)所在的行業(yè)及習(xí)慣、市場的競爭、銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)顧客的類型、企業(yè)發(fā)展所處的階段、產(chǎn)品銷售的復(fù)雜程度等。相對而言，當(dāng)銷售工作復(fù)雜，每個銷售人員的表現(xiàn)對企業(yè)利潤的影響很大，銷售人員報(bào)酬高且有職業(yè)化特點(diǎn)時(shí)，管理深度適合小一些。也就是說，管理工作越困難越重要，就應(yīng)該給銷售人員更多的支持和監(jiān)控。在銷售隊(duì)伍的較高層次，管理深度通常要小一些，以便高層次的經(jīng)理人員能有更多時(shí)間從事分析和決策。管理層次越高，工作越復(fù)雜，管理廣度應(yīng)該越大，所需要提供的隊(duì)伍也就越多。 二、銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)原則 (三 )銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)應(yīng)能滿足專業(yè)分工、因事設(shè)崗、統(tǒng)一協(xié)作的目標(biāo) 銷售隊(duì)伍的整體銷售目標(biāo)必須分解到每個銷售區(qū)域、每個銷售人員、每個顧客、每個銷售計(jì)劃時(shí)期上。銷售活動進(jìn)行專業(yè)化分工需要考慮以下問題：什么是最好的分工形式 ?銷售組織是按產(chǎn)品、顧客、地區(qū)還是按銷售職能來劃分 ? 盡管因事設(shè)崗、因崗設(shè)人看起來簡單，但許多企業(yè)在具體操作上仍然存在著許多問題 。企業(yè)要為一定的銷售活動設(shè)計(jì)某個崗位，而不應(yīng)過多地考慮現(xiàn)任人員的能力和其他一些非客觀因素。 企業(yè)一旦設(shè)計(jì)出理想的銷售隊(duì)伍模式，就要根據(jù)崗位的需要進(jìn)行招聘選拔和培訓(xùn)，使他們達(dá)到崗位的要求 。銷售隊(duì)伍作為一個團(tuán)隊(duì)，決不能因?yàn)閷I(yè)化分工而導(dǎo)致工作協(xié)調(diào)困難。 要做到銷售工作的協(xié)調(diào)一致，需要對下列三個方面給予關(guān)注： 銷售活動與顧客需求保持一致；銷售活動與企業(yè)其他部門保持一致；銷售組織內(nèi)部各項(xiàng)活動要保持協(xié)調(diào)一致。 二、銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)原則 (四 )銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)要適應(yīng)市場變化 多數(shù)銷售隊(duì)伍的設(shè)計(jì)過于僵化，不能適應(yīng)變化的外界環(huán)境。市場變化太快，預(yù)計(jì)需求與實(shí)際需求之間的差距，變化也特別快 。為了減輕銷售渠道變化和市場波動所帶來的影響，應(yīng)該至少每兩年審核一次銷售隊(duì)伍的規(guī)模。以當(dāng)前各國不斷變化的零售行業(yè)為例，銷售隊(duì)伍每兩年至少有 20％的工作時(shí)間需要重新調(diào)整。 新產(chǎn)品推出之前，是更新或調(diào)整銷售隊(duì)伍規(guī)模和重新部署任務(wù)的另一個關(guān)鍵時(shí)期。公司經(jīng)常會在新產(chǎn)品上市之際，投入大量的銷售力量。同時(shí)：成熟商品被忽視，并丟掉了原來的市場份額，這也是需要企業(yè)重視的。 小結(jié)二、銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)原則 四、銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)原則 (一 )銷售隊(duì)伍應(yīng)能保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) (二 )銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮銷售管理的廣度和深度 (三 )銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)應(yīng)能滿足專業(yè)分工、因事設(shè)崗、統(tǒng)一協(xié)作的目標(biāo) (四 )銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)要適應(yīng)市場變化 三、銷售人員數(shù)目的確定方法 銷售人員是企業(yè)的重要資產(chǎn)，企業(yè)每年投資大量資金在銷售人員身上。銷售人員的數(shù)目與銷售量和成本有著密切的聯(lián)系：人員越多，銷售量越多，可是成本也隨之增加。究竟銷售人員的數(shù)目應(yīng)設(shè)立在什么水平 ?這是一個銷售經(jīng)理經(jīng)常遇到的問題。 決定每一個銷售領(lǐng)域應(yīng)配銷售人員的數(shù)量，可通過 由上到下和由下及上兩種方法來分析 。 由上到下的方法是 ：計(jì)算每增添一位銷售人員所帶來的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等時(shí)，就得出了銷售人員的最佳數(shù)目。 由下及上的方法是 ：衡量必要的客戶接觸深度，如應(yīng)該聯(lián)系多少目標(biāo)客戶，多長時(shí)間應(yīng)該聯(lián)絡(luò)一次，每次聯(lián)絡(luò)需要投入多少時(shí)間和完成項(xiàng)目所需的銷售人員的數(shù)量。 將兩方面結(jié)合起來，就能在銷售隊(duì)伍的長期和短期規(guī)模之間求得最佳平衡點(diǎn)。具體有以下三種方法。 三、銷售人員數(shù)目的確定方法 (一 )工作量法 這種方法是由塔利 (W． J． Tauey)所創(chuàng)。主要是利用拜訪潛在顧客的次數(shù)，訂立相同工作量的原則來決定人員的數(shù)目?；厩疤幔汗ぷ髁糠ǖ幕炯僭O(shè)是所有的銷售人員承擔(dān)同樣的工作量。 以下是工作量法的步驟 (圖 5— 2)。， (1)選擇一個可將顧客或潛在顧客清楚地分為幾個等級的基礎(chǔ) 。這個基礎(chǔ)可能是每年的銷售量，從銷售量中獲得利潤的數(shù)目或顧客的需求。通常較多使用的是銷售量。 (2)根據(jù)過去的購買形式、營銷經(jīng)驗(yàn)和銷售量等，決定每一級顧客的數(shù)目和一個相對的訪問頻率，即每年對一客戶的訪問次數(shù)。 (3)計(jì)算企業(yè)銷售訪問的總次數(shù)，即銷售人員的總工作量。 (4)決定一個銷售人員每年的平均訪問次數(shù) 。這個估計(jì)應(yīng)考慮客戶的地理分布和集中性、每次訪問所需的時(shí)間、等待的時(shí)間和其他因素。 131 (5)估計(jì)所需銷售人員的人數(shù) 。 銷售人數(shù) =訪問次數(shù)總和／每位銷售人員的平均訪問次數(shù)。 假設(shè)某個公司估計(jì)全國有 2 000個 A類顧客和 1 000個 B類顧客； A類顧客一年需訪問10次， B類需要 20次。這就意味著公司需要每年能夠進(jìn)行 40 000次訪問的銷售隊(duì)伍。假設(shè)每個銷售代表平均每年可做 1 000次訪問，那么公司需要 40個專職銷售代表。 三、銷售人員數(shù)目的確定方法 三、銷售人員數(shù)目的確定方法 (二 )銷售目標(biāo)分解法 銷售目標(biāo)分解的步驟是：首先確定企業(yè)的年度銷售目標(biāo)，然后預(yù)測平均每位銷售人員所能完成的年銷售額，根據(jù)這兩者來確定銷售人員的數(shù)量。具體計(jì)算公式是： 銷售人員數(shù)量 =企業(yè)年銷售目標(biāo) 247。 每位銷售人員的年平均銷售額 在上面的公式中，企業(yè)年度銷售目標(biāo)在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)都有確定， 關(guān)鍵是確定每位銷售人員的年平均銷售額 。每位銷售人員年平均銷售額的確定， 根據(jù)每個企業(yè)的具體情況和市場環(huán)境的狀況來綜合考慮； 同行業(yè)競爭對手現(xiàn)時(shí)的銷售狀況來考慮。 三、銷售人員數(shù)目的確定方法 (三 )邊際利潤法 這種方法的基本概念來自經(jīng)濟(jì)學(xué)。銷售人員的邊際利潤指增加一單位的銷售人員所增加的公司利潤，要使邊際利潤大于零 ， 企業(yè)應(yīng)考慮兩個因素：增加一位銷售人員所增加的銷售額以及增加一位銷售人員的成本。 當(dāng)增加一名銷售人員所創(chuàng)造的邊際銷售額大于企業(yè)為該名銷售人員所付出的成本時(shí)，就應(yīng)該招聘該名銷售人員。 邊際利潤可從以下步驟獲得： 第一步，建立銷售人員數(shù)目與銷售額之間的關(guān)系 ，這基本是一個回歸曲線。以每個銷售區(qū)域銷售額為解釋變量，以每個區(qū)域的銷售人員數(shù)目、價(jià)格和產(chǎn)品組合為自變量； 第二步，企業(yè)要確定在不同數(shù)目銷售人員的情況下，每增加一位銷售人員所增加的不同的銷售額； 第三步，確定增加一名銷售人員所增加的成本 。邊際利潤便是邊際銷售額與邊際成本的差額。 邊際利潤法將銷售隊(duì)伍規(guī)模與銷售利潤結(jié)合起來考慮，方法比較精確，更接近理想的銷售隊(duì)伍規(guī)模水平，但運(yùn)用起來也更加困難。 三、銷售人員數(shù)目的確定方法 假設(shè)增加一名銷售人員的費(fèi)用等于銷售過程中所耗費(fèi)的固定費(fèi)用及其邊際銷售額中的傭金之和，如果每個銷售人員固定的費(fèi)用為 75 000元，傭金為銷售額的 ’ 10％，則邊際利潤的計(jì)算如表 5． 52所示。 其中邊際毛利 =邊際銷售額一銷售商品的成本；銷售費(fèi)用 =每位銷售人員固定的費(fèi)用 +邊際銷售額 10％。 其中邊際凈利潤 =邊際毛利一銷售費(fèi)用。通過比較邊際凈利潤，可知銷售人員從 54增加到 55時(shí)邊際凈利潤為負(fù)，所以銷售人員的數(shù)目應(yīng)該確定在 54人。 三、銷售人員數(shù)目的確定方法 小結(jié) 三、銷售人員數(shù)目的確定方法 五、銷售人員數(shù)目的確定方法 (一 )工作量法 (二 )銷售目標(biāo)分解法 (三 )邊際利潤法 第三節(jié)銷售人員的招聘與挑選 長遠(yuǎn)來看，人員的招聘與挑選是公司成敗的關(guān)鍵。 一、銷售人員的招聘 在激烈的市場競爭中，人才的重要性毋庸置疑，能否招聘到適合本企業(yè)的優(yōu)秀銷售人才，是企業(yè)銷售工作發(fā)展的關(guān)鍵所在。重視招