【正文】 理，以此來制訂部門的工作目標。 例 4：生產(chǎn)部的工作有：產(chǎn)品產(chǎn)量、成品率、現(xiàn)場管理、生產(chǎn)信息統(tǒng)計分析、生產(chǎn)異常反饋、材料消耗和安全生產(chǎn)等等。 這些工作中的主要工作是產(chǎn)品產(chǎn)量、成品率、材料消耗、現(xiàn)場管理，以此來制訂部門的工作目標。 二、 關(guān)注結(jié)果 這也是我們公司一直倡導的。當上下級之間、部門之間、崗位之間、以及對外聯(lián)絡(luò)和推廣中發(fā)生問題時，我們每個人都自問一下“讓我回顧一下，我們設(shè)定的目標是什么？我們各自的工作對于目標有什么貢獻？我們都做了什么 ┅┅ ”這十分主要，否則，企業(yè)往往是陷入了事務(wù)性、方法、方式、沖突和爭議之中。如果用目的衡量的 話 ，有一些問題根本就不是問題了。 例：人力資源部為技術(shù)部門招聘設(shè)計人員，部門經(jīng)理安排招聘人員到人才市場去招聘，而招聘人員認為人才市場不把握，應(yīng)該到轉(zhuǎn)制的企業(yè)去聯(lián)系，這樣可以招聘到合適的人員，若只關(guān)注結(jié)果，就不需要管用什么方法、方式和途徑，所以產(chǎn)生的分歧就不算問題了。 三、 考核的依據(jù)明確 考核者和被考核者都可以預(yù)期未來，即可以預(yù)期做到什么程度，可以得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不好的評價。從而實現(xiàn)事先引導人的行為，避免那種事后“蓋棺定論”式和“追認”的被動考核。 四、激發(fā)部門員工的承諾和工作的主動性 1. 目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸。 2. 目標是共同制訂的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱情。 3. 事先設(shè)定了目標，等于做出了承諾，會努力實現(xiàn)它的。 4. 設(shè)定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性。 5. 上司 不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行。 6. 個人潛力得到發(fā)揮和挖掘。 7. “ 除非我自己完成目標，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用?！? 8. 過去按上級指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯幾件事，但你必須把目標達成，得好好動動腦子。 9. “ 我可以不管上級贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵這樣可以達成目標?！? 五、 統(tǒng)一目標，“勁往一處使” 所有部門和人員的勁不往一處使是很可怕的，因為總目標必須分解到不同部門、不同崗位、不同人員，由于各部門、崗位、人員的角度、職能、責任、利益、能力、性格、經(jīng)驗、職務(wù)等不同，可能使總目標偏離或扭曲，對每個人都實行目標管理可減少和消除這種偏離或扭曲。 六、在各自的層面上工作 公司部門經(jīng)理們的主要精力集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領(lǐng)導、輔導和主要問題的處理上，員工們用在計劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的展開、事務(wù)的處理上，各司其職，各負其責，才能有較高的工作效率和績效。管理層以目標為核心，對部門員工實施管理，部門員工以目標為核心，自主地開展工作。每個人都為了實現(xiàn)自己的工作目標而努力工作，除了互相協(xié)作和互相支持外，只要每個人的目標都實現(xiàn)了，所有總的目標就實現(xiàn)了。 七、 下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快 上司是教練和顧問，不是裁判，不能只給紅、黃牌。 注意：上司知道一旦設(shè)定了目標，如何去實現(xiàn)這些目標的決定權(quán)應(yīng)當在下屬手里，而不是在自己手里，否則，就不叫目標管理，而叫過程管理了。 一、 SMART原則 Specific明確具體的、 Measurable可衡量的、 Acceptable可接受的、 Realistic現(xiàn)實可行的、 Timetable有時間限制的。 目標必須是明確、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職責相對應(yīng)的工作；所謂明確就是事先對目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的、可以明確的。 第四章 部門工作目標的制定 如果目標無法衡量，就無法告訴人們我們要到哪里去，那么經(jīng)過長途跋涉，究竟到達了目的地沒有。如果沒有衡量標準，就會出現(xiàn)很多問題 ——具體執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求和約束他們的工作必須要做到 什么地步，只要似是而非地做些工作就可以了。出現(xiàn)這種問題可能是因為工作量化起來比較困難的行政部門的工作，或者技術(shù)部門中，經(jīng)理不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進行有效的工作控制，同時在最終工作評估時又會產(chǎn)生爭執(zhí)。 目標必須是可接受，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標，認同這一目標。如果制訂的目標是上司一相情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為“反正你官大，任務(wù)下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒有把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！边@樣的目標是沒有意義的。 目標在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制訂了不恰當?shù)墓ぷ髂繕?；另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀的認為現(xiàn)在給下屬的工作，部門員工能夠完成，但從客觀角度來看，目標無法實現(xiàn)，一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為部門員工應(yīng)該早點完成，部門員工卻認為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要部門員工交東西的時候，部門員工會很驚訝，這邊經(jīng)理暴跳如雷，指責部門員工工作不力，因此對部門員工做出了不好的工作評價；那邊部門員工卻覺得非常委屈和不滿，傷害了部門員工的工作熱情，同時，部門員工會感到部門經(jīng)理不公平。 二、根據(jù) SMART原則制訂的工作目標應(yīng)符合下面的形式： 在要干什么一欄中，用下面的詞語來描述： 開發(fā)、設(shè)計、發(fā)送、修正、完成、訓練、制作出、生產(chǎn)出、銷售、編寫出、檢驗出、執(zhí)行、解決、提高、研究、達到、降低、維持、運輸、修建等。 不應(yīng)當或盡量避免用下面的詞語：明白、知道、有效地、成為、認識到、實現(xiàn)、合理的、精確地等。 縮短 生產(chǎn)周期 18% 2023年末 提高 硅片成品率 2% 2023年 9月 30日前 三、例子 例 1： 總務(wù)部小張這個月的工作目標是把公司的車輛管好。 評價： 這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏衡量的標準，管成什么樣才能算完成任務(wù)呢？ 例 2： 質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量情況。 評價： 工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么，沒有時間限制，工作完成后，沒有衡量的具體指標。 例 3： 11月 10日前，為符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，人力資源部招聘工作的目標是參加二次招聘會，面試應(yīng)聘人員，招聘生產(chǎn)和質(zhì)檢等崗位人員 20人，協(xié)助用人部門制訂出其工作職責。 評價： 目標是清晰具體的，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容看，是招聘工作近期能實現(xiàn)的目標。 行政管理部門的工作一般不容易進行量化，但是工作不能量化并不等于工作不能衡量。所以，可衡量的目標，并不等于必須要將目標量化。 四、部門目標的制訂 1. 理解公司目標或你的主管領(lǐng)導的目標，并與其目標一致 ； 制訂部門目標時，一定要同公司的發(fā)展目標保持步調(diào) 一 致，要做到這一點，就需要部門經(jīng)理能夠準確把握公司的目標，同時，也要注意同其他相關(guān)部門保持有效的接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊 —— 團隊的建設(shè)不僅局限于部門之中有限的成員之間。 2. 具有挑戰(zhàn)性 ； 制訂的目標相對于部門人員自身的工作能力，應(yīng)當略微高一些，讓它看上去要有挑戰(zhàn)性，這樣，一方面可以促使部門人員不斷更新自己的知識結(jié)構(gòu)，提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已取得的成績；另一方面可以使部門人員覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動。但也不能太高或太低，否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。 SMART原則的目標；所有的目標制定必須符合SMART原則。 4. 共同參與，并列出可能的阻礙及解決的方法 ； 就是我們經(jīng)常說的問題點和實施對策。 5. 列出實現(xiàn)目標所需的授權(quán)、技能、知識 ； 6. 列出為達成目標所需的合作對象和外部資源 ； 需要合作的部門，如培訓工作，可能需要外請師資等。 7. 確定完成日期 ； 8. 書面化。形成書面化，落實到人，一式三份，公司、部門經(jīng)理、員工各一份，便于監(jiān)督和執(zhí)行，及最后的工作評價。 第一節(jié) 制定部門員工目標常見的錯誤 一、 不對部門員工分解部門目標 產(chǎn)生的原因：工作的重點是什么呢，我不知道內(nèi)容是什么呀，我們共同的工作是這樣的，為什么要做別人的工作。 1. 部門員工都有明確的工作職位，承擔著各自的工作職責，各司其能就可以了，不用分配什么部門目標。 2. 部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力非常強，有部門員工的輔助，完成年度的部門工作目標任務(wù)根本沒有問題，不在話下；或認為部門員工的能力太差，沒有必要向他們分解，到時候告訴 第五章 與部門員工制定目標 他們干什么，怎么干就行了。 3. 對部門員工一一進行分解太費事了，不如告訴他們跟著干來得容易，有這種想法是因為部門內(nèi)沒有明確的分工，工作中大家一起干，每個人沒有重點，不好分解。 4. 特別人力資源部、財務(wù)部等非業(yè)務(wù)部門，因為有明確的分工，如人力資源部有負責人員招聘的、人員培訓的、工資發(fā)放的、企業(yè)文化建設(shè)的、考勤情況檢查的等等，若參加大型的招聘會時，就需要共同配合、共同參與，就不用提前分解目標了。 二、 除了銷售目標外，其他部門的經(jīng)理都抱著到時間再說的態(tài)度 1. 總是擔心目標會有變化，因為商場如戰(zhàn)場，今天需要這種產(chǎn)品，明天就換代了，今天制定的目標，明天就不適用了，還得重新調(diào)整，浪費時間和精力。 2. 不向部門員工授權(quán)，吩咐部門員工干什么，就干什么，部門經(jīng)理說了算。 3. 部門經(jīng)理過分珍惜手中掌握的信息，這是區(qū)別職位高低的強有力武器，部門員工應(yīng)把交代的事干好就可以了。 三、 部門員工各司其職就行了，沒有必要為部門員工制定目標 將目標一傳達就完了，容易造成部門目標理解的扭曲和變形，或一知半解，不利于工作的開展。 四、 沒有讓部門員工充分理解公司和部門目標 1. 溝通錯誤，部門經(jīng)理所要傳達的信息沒有有效地被部門員工接受。如：傳達的場合不正式、不嚴肅等。 2. 對公司目標理解的不清。只當個傳話筒，公司怎么說，就怎么傳達，也不管下屬明白不明白，造成部門員工們不清楚自己在部門目標執(zhí)行中要發(fā)揮的作用；自己對公司