【正文】 部門經(jīng)理應(yīng)當與員工共同討論他們的成果，協(xié)助員工找出問題所在以及應(yīng)對措施。 一般情況下，部門經(jīng)理對于他人的反映，凡是對人的評價可以不考慮或不采用，因為這里有個他人衡量標準問題；而對于事實的描述，應(yīng)作為以上幾種追蹤方法的印證。如每個員工每月交一份工作報告，對月工作做出總結(jié)，看起來會加重員工的工作量，但是這種方法可以使員工定期對自己的工作進行反省，同時也有利于部門經(jīng)理及時了解員工目前 2. 工作追蹤的方法 的工作狀況。 如果工作追蹤過于復(fù)雜、瑣碎，就得不償失了，誰希望一件工作的追蹤比這件工作本身更為復(fù)雜和困難呢。進行計劃執(zhí)行期間，到業(yè)務(wù)部門找資料時，才發(fā)現(xiàn)還需要一定的時間進行整理，現(xiàn)在無法使用，這個計劃階段的時間就不夠用了。但是部門工作針對的往往是具體的業(yè)務(wù)，隨時出現(xiàn)的問題，需要靈活的加以應(yīng)對，這就需要部門經(jīng)理在制定年度工作計劃和季度工作計劃的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的月、周、甚至每天的計劃，以利于實際工作的操作。 為了適應(yīng)新情況、新問題的出現(xiàn)，必須對原有的工作計劃進行修正。 例：上例中，部門經(jīng)理和員工的共同點應(yīng)是完成公司的工作目標，只有公司發(fā)展了，有好的效益，每位員工的收入才能增加等。 要點二：讓部門員工了解你對他們的期望是什么。這時他會覺得這項工作雖然辛苦，但太有價值了，一定會努力做好。 部門經(jīng)理不重視給部門員工制定工作目標、工作計劃，有時會簡單向部門員工交代一番了事，抱著出了事再解決的態(tài)度，把自己擺在“救火隊員”的位置，只要完成了部門整體目標就行。 4. 特別人力資源部、財務(wù)部等非業(yè)務(wù)部門，因為有明確的分工，如人力資源部有負責(zé)人員招聘的、人員培訓(xùn)的、工資發(fā)放的、企業(yè)文化建設(shè)的、考勤情況檢查的等等，若參加大型的招聘會時，就需要共同配合、共同參與，就不用提前分解目標了。 例 3： 11月 10日前，為符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，人力資源部招聘工作的目標是參加二次招聘會，面試應(yīng)聘人員，招聘生產(chǎn)和質(zhì)檢等崗位人員 20人，協(xié)助用人部門制訂出其工作職責(zé)。 第四章 部門工作目標的制定 如果目標無法衡量，就無法告訴人們我們要到哪里去，那么經(jīng)過長途跋涉，究竟到達了目的地沒有。 3. 事先設(shè)定了目標，等于做出了承諾，會努力實現(xiàn)它的。 應(yīng)用目標管理，就強調(diào)一個階段的工作設(shè)定有限的幾個目標，這幾個目標對公司貢獻最大，完成這些目標，公司80%的目標就可以完成了。 2. 目標的優(yōu)先順序是根據(jù)目標結(jié)果的重要性決定的。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進的科學(xué)管理方法。 成果檢查 和評價 五、目標管理的基本特點 （ 1）企業(yè)目標、各級管理目標、個人目標密切結(jié)合，形成目 標連鎖以利于實現(xiàn)總體目標。 二、目標管理的應(yīng)用 目標管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作為一種計劃和控制的手段，還有人將它當成一種激勵員工或評價績效的工具?！? 第一章 目標管理基礎(chǔ)知識 目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作滿足其自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)的共同目標也因之實現(xiàn)。 目的有二： 一是掌握各級目標完成情況，為正確進行獎勵或批評提供依據(jù)；二是為了認真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便發(fā)揚成績，克服缺點，進一步提高目標管理水平。 ，表面上達成共識了，但執(zhí)行過程中和事后種種問題發(fā)生了。 ，怕部門員工做不好，耽誤工作，自己就沖去了。當上下級之間、部門之間、崗位之間、以及對外聯(lián)絡(luò)和推廣中發(fā)生問題時，我們每個人都自問一下“讓我回顧一下，我們設(shè)定的目標是什么？我們各自的工作對于目標有什么貢獻？我們都做了什么 ┅┅ ”這十分主要，否則，企業(yè)往往是陷入了事務(wù)性、方法、方式、沖突和爭議之中。管理層以目標為核心，對部門員工實施管理，部門員工以目標為核心，自主地開展工作。 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為部門員工應(yīng)該早點完成，部門員工卻認為時間有的是，不用著急。 5. 列出實現(xiàn)目標所需的授權(quán)、技能、知識 ； 6. 列出為達成目標所需的合作對象和外部資源 ； 需要合作的部門，如培訓(xùn)工作，可能需要外請師資等。 五、 將制定部門員工目標當成是分配工作，不管部門員工認同不認同 可能大家會認為：連公司目標都不能清楚地向部門員工們傳達和分解，這樣的部門經(jīng)理根本不稱職，這樣的人早就該淘汰了，我是不會犯這樣錯誤的。（部門中資格老的員工，高估自己的能力，認為部門經(jīng)理的位子是自己的，對部門經(jīng)理不服氣，對其決定采取消極抵制。充分授予部門員工為達成目標所必需的職權(quán)； 2. 明確地告訴員工為達成目標所必需的能力是什么，以及差距是什么； 3. 輔導(dǎo)。 要點四：給部門員工一些格式和樣本。 計劃過程不僅僅只涉及員工自身工作進展情況，同時，還要考慮其他成員的工作情況，互相出主意、想辦法，彼此相互配合，共同分享相關(guān)資源和信息，以實現(xiàn)整個部門、組織（公司）的目標。 3. 此外，還需要一些其它技巧來保證工作計劃能夠順利實施。 6. 不注重計劃的可操作性； 主要針對喜歡運用各種管理工具，以及憑借自己過去的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗進行計劃編制的人員，自己制定計劃，不管員工是否能夠接受得了，有的員工怕經(jīng)理懷疑自己的工作能力，雖然沒有真正領(lǐng)會計劃的實質(zhì)和要求，就一味 應(yīng)承下來，但無法完成，這時計劃就成了一張廢紙；另一種是不考慮實際情況，只憑經(jīng)驗制定了計劃，無法為員工的工作提供指導(dǎo)，更無法據(jù)此對員工工作進行監(jiān)督、控制和評估。這樣知道他要到別的公司工作，及時找到替他的人，保證工作繼續(xù)下去。 例： ⑴如果業(yè)務(wù)部經(jīng)理注意到各地區(qū)銷售人員的銷售報告中，銷售量與計劃相符合，那么他就可以繼續(xù)看報告了； ⑵若銷售量沒有達到目標的話，他必須自問：這個地區(qū)的銷售人員是否正確地執(zhí)行了銷售計劃； ⑶如果計劃執(zhí)行的恰當?shù)脑?，他必須自問：是否使用了正確的標準，如果沒有正確使用，他必須另行采用更好的、恰當?shù)臉藴剩? ⑷如果標準沒有問題的話，他必須檢查：計劃本身是否有錯誤，一旦發(fā)現(xiàn)問題，他必須加以修正； ⑸ 如果計劃看來可以的話，他必須檢查：目標本身是否合乎實際。 ④ 協(xié)同工作 在工作現(xiàn)場以員工協(xié)同者的身份，在不影響員工工作的條件下，與員工一道工作，從而觀察員工工作狀況，以便發(fā)現(xiàn)員工工作中可改進的地方。 在發(fā)現(xiàn)這些偏差時，必須首先分清哪些是員工無法控制的因素引起的，比如分配員工去做市場調(diào)研，但是經(jīng)費遲遲 不到位，員工無法找到調(diào)研的依據(jù)，從而延誤了工作的完成時間；其次還應(yīng)當分清哪些原因歸結(jié)于員工本人，比如由于員工的工作不得力造成的工作沒有完成。（可以利用午餐時間、在通勤車上的時候進行討論） 3. 如果證實原因是所訂立的目標不實際，或找到完成該目標更佳的工作方法，那么，就應(yīng)修改目標和工作計劃。 例 1： 業(yè)務(wù)部門的銷售人員： 例 2：業(yè)務(wù)部門的內(nèi)勤人員： 因素 銷售額 回款額 銷售 費用 銷售 技巧 發(fā)展 客戶 出勤 其它 權(quán)重 30 20 20 10 10 5 5 因素 標書制作 信息處理 為銷售 人員服務(wù) 記錄考勤 出勤 其它 權(quán)重 35 25 15 10 10 5 例 3：人力資源部門的薪酬人員 所以，按照工作重要性進行評估，一是建立優(yōu)先順序，并選擇最重要的考核標準，然后專注于這些優(yōu)先事項和標準上；二是在分析員工工作時，應(yīng)采用“例外原則”，僅分析重大的偏差情況，以避免在不重要的事情上花費時間和精力。 ③ 會議追蹤 部門經(jīng)理在同員工一起工作、開會時進行觀察，形成評價意見。所以我們在進行工作追蹤時，必須平衡其速度、經(jīng)濟性以及精確性三者之間的要求，有時候，我們必須犧牲一些精確性，以便于工作追蹤能夠高效率進行。這樣就會產(chǎn)生嚴重的后果，這位員工的報告會越來越遲，他可能帶著手上的資料，到另一家公司上班了，沒有人能馬上接替他的工作，造成工作拖延。 因此制定計劃時，要充分考慮各種不確定的因素，并為處理不確定的因素留有一定的余地，當然，這種余地也要考慮為了留有余地，而產(chǎn)生的成本是否合理。 開始日期： 2023年 12月起 2. 制定計劃有許多不同的技巧，但是都離不開下列的基本技巧 . ⑴分析要達到的工作目標； ⑵判斷所處的工作環(huán)境； ⑶找出影響目標實現(xiàn)的決定性因素； ⑷分析所擁有的資源，如人員情況、產(chǎn)品優(yōu)勢、資金、時間等； ⑸依據(jù)所擁有的資源和決定性因素，分析研究各種可能達到目標的方法； ⑹選擇最有可能的方法； ⑺ 根據(jù)所選定的方法，擬定具體的實施方案，將各項工作分配給各位員工，并建立相應(yīng)的評估和考核方法，以此對相應(yīng)人員進行考評； ⑻ 對于行動進行有效而合理的排序。實際上，計劃是描述使用可以動用的資源達到預(yù)先設(shè)定的工作目標的方法，應(yīng)當指出誰將要做什么、什么時候、什么地點、怎樣來做 才能 達到工作目標 ,是 的 詳細 工作方案。 要點三：從主目標下分解出次目標，不要只停留在一兩個主目標上。 例：人力資源部的近期工作目標： 9月末完成公司人員資料的匯總工作。 九、部門內(nèi)部的原因 1. 部門經(jīng)理不太清楚自己的部門員工們都具有什么樣的能力，承擔什么樣的工作比較合適，很難制定出部門員工信服的工作目標，特別是我們公司正處在快速發(fā)展時期，人員流動大，新員工多，工作經(jīng)歷和時間短，這一點更突出。 2. 對公司目標理解的不清。 SMART原則的目標；所有的目標制定必須符合SMART原則。 目標在現(xiàn)實條件下不可行。” 五、 統(tǒng)一目標，“勁往一處使” 所有部門和人員的勁不往一處使是很可怕的，因為總目標必須分解到不同部門、不同崗位、不同人員，由于各部門、崗位、人員的角度、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、經(jīng)驗、職務(wù)等不同，可能使總目標偏離或扭曲，對每個人都實行目標管理可減少和消除這種偏離或扭曲。 這些工作中的主要工作是產(chǎn)品產(chǎn)量、成品率、材料消耗、現(xiàn)場管理，以此來制訂部門的工作目標。不能下命令、做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。 第二章 目標管理的六個特