【正文】 輔助成本 ? ? 根據(jù)服務提供的范圍向成本對象分攤成本，利用作業(yè)清單 產品系列的范圍和多樣 ? ? 產品系列非常少（少于生產線） ? ? 每個生產部門至少一個產品系列 ? ? 每個生產步驟一個產品批次 ? ? 每一臺 / 組通用生產設備采用一個產品批次 根據(jù)產品系列歸集直接和間接生產成本 ? ? 采用單一的人工和設備折舊分攤率 ? ? 根據(jù)員工人數(shù)和工場面積分攤 ? ? 直接成本直接按成本中心 / 產品系列歸集 成本中心的范圍和多樣性 ? ? 所有的生產成本歸集在一個成本中心下 ? ? 費用歸集采用一個通用的成本 中心 ? ? 每種產品用一個成本中心來歸集自原材料投料至產品包裝的全過程 ? ? 產品形成過程中的每個步驟都用一個成本中心歸集（半成品、成品、包裝） ? ? 每個輔助部門設立一個成本中心 ? ? 生產過程中每臺設備作為一個成本中心 ? ? 不同的客戶和分銷渠道設立成本中心 輔助部門的成本管理 ? ? 所有的輔助部門一并歸集并按照單一的分配率 ? ? 一次性分攤 ? ? 預算的輔助成本按人數(shù)或工場面積等分攤 ? ? 直接生產車間和輔助服務部門簽訂服務協(xié)議來反應約定的服務 ? ? 成本直接計入產品 ? ? 服務協(xié)議延伸到所有的客戶和分銷的活動 核算中的主要成本組成部分 ? ? 材料 ? ? 直接人工 ? ? 間接人 工 ? ? 工廠制造費用 在（ 1 ）的基礎上加上： ? ? 非工廠的費用，例如采購、核算 在（ 2 ）的基礎上加上： ? ? 所有其他的 支持產品 的企業(yè)成本，例如財務、人士、企業(yè)領導 ? ? 企業(yè)所有的成本 產品主文件（ P r o d u ct M a ster File ） ? ? 材料 ? ? 平均制造費用 ? ? 人工和機器時間 ? ? 材料（包括產量） ? ? 平均制造費用 ? ? 人工和機器時間（包括準備及清潔時間） ? ? 材料 （包括產量和質量范例） ? ? 基于作業(yè)步驟的特定的制造費用 ? ? 人工和機器時間，能單獨反映生產時間、準備時間和清潔時間 材料成本核算 ? ? 材料標準成本每年修訂一次 ? ? 材料成本通過材料耗用清 單計如成本 ? ? 差異不計算 ? ? 材料標準成本定期修訂（每年或在價格穩(wěn)定性差的情況下更短間隔時間） ? ? 計算材料成本差異，差異由采購部門負責 在（ 2 ）的基礎上加上： ? ? 材料成本為到岸價 ? ? 采購和材料手續(xù)成本分攤到產品成本中的費用中去 ? ? 采購、耗用和產量差異分別計算 在（ 3 ）的基礎上加上： ? ? 根據(jù)客戶的特殊生產工藝或成本要求來核算原材料成本 產能利用率 ? ? 將全部成本分攤到產品（完全成本法） ? ? 假定計劃的產能利用率為 1 0 0 ％ ? ? 根據(jù)理論的產能進行成本分攤 ? ? 完全成本法 ? ? 根據(jù)一個最 大 運作 產量 分攤成本，例如兩班、一周六天 ? ? 成本按用量分攤 ? ? 成本按目標 產量分攤 ? ? 成本按用量分攤 設備及其折舊 ? ? 設備根據(jù)直線法計提折舊 ? ? 設備根據(jù)其目標總產量進行折舊 ? ? 折舊完全提足后，設備的剩余的價值和可使用年限重新被評估，而繼續(xù)計提折舊 ? ? 系統(tǒng)的超額折舊法或類似的會計處理方法 ? ? 設備以包維修的方式虛擬租賃給生產部門 ? ? 資產維護部門擁有資產并對資產投資 回 報率最大化負責 ? ? 非生產性資產用相同方法分攤到各客戶和渠道 生產部 營銷部 輔助管理部門 物控部分析：產品成本在各責任中心的分布 材料成本 生產部人工 燃料動力 攤銷及折舊 其他制造費用 期間費用 計算假設 如圖顯示的是芯片產品成本構成的示意圖。在各部門的分布不完全準確，我們基于公司單位成本的預算在分攤過程中做了一定的假設： ?大部分機器設備的折舊都集中在生產部門（未考慮物控部可能有的搬運設備）； ?燃料動力、廠房折舊、土地攤銷乃根據(jù)某一廠房布局設計方案中各部門的面積分攤計算得出； ?期間費用包括銷售費用（全部未營銷部負責）、財務費用（歸由輔助管理部門負責）以及管理費用（根據(jù)“定崗定員”各管理部門人數(shù)分攤，不完全準確）； ?對籌建期間費用，由于非經營期可以控制，而且數(shù)字并不重要，在此未考慮。 產品總成本的構成 產品成本在各部門的分布 成本報告和責任 項目 完備程度 1 完備程度 2 完備程度 3 完備程度 4 成本報告及責任 ? ? 僅采用粗略的差異分析，如利潤指標對應于產量 ? ? 計算生產（消耗）差異 ? ? 生產管理者對所有的生產（消耗）差異負責 ? ? 產成品采用完全責任會計。 所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。 ? ? 在價值鏈的全過程采用完全責任會計，包括從原材料采購至渠道銷售的全過程。 所有的報告體現(xiàn)了與考核指 標相關聯(lián)的差異的全部責任。 分析 ?生產環(huán)節(jié)是產品的增值的主要環(huán)節(jié)，其無疑成為成本管理的首要對象，在生產環(huán)節(jié)，對于可變成本，其控制重點在于 “用量” ，對于固定成本，其控制點為 “產量” 或 “利用率” 。 ?從圖上看出，物控部發(fā)生的成本在產品成本中占的比重最小，然而物控部是生產環(huán)節(jié)原材料的內部供應者，所有的原材料的采購成本和費用幾乎都由控制者；加之原材料的比重占產品總成本的大部分，所以物控部是對 “價格” 負主要責任的部門； ?雖然我們在分析產品成本時同時包含了期間費用，但是其中的大部分是無法直接同產品掛鉤，即使是變動銷售費用也是如此（更多地由渠道和客戶的因素驅動），因此，對于期間費用，考慮的是在一定的范圍內（成本中心內）控制 “總量” （金額）； 建議 綜上所述，我們建議對價值鏈的各個大環(huán)節(jié)（部門）設定成本目標，并據(jù)此來進行與業(yè)績評估相掛鉤的差異分析和指標評估。 分析：由公司業(yè)務特點決定的多維的收入和利潤組合 從該圖可以看出： LG芯片的各個產品系列在不同的渠道和客戶都有較廣的分布，因此渠道和客戶的性質是導致產品附加值差異、同時也是決定利潤差異的不可忽視的因素。 因此，我們的建議是在銷售費用和直接銷售人員工資的核算上，同時以渠道和客戶為成本中心以支持全方位的盈利能力分析。