【正文】 的意思轉(zhuǎn)達(dá)給他。 低調(diào) 領(lǐng)導(dǎo)者 —— 王石 1999年主動(dòng)辭去萬(wàn)科總經(jīng)理一職，從 2023年起，萬(wàn)科連續(xù)五年被評(píng)為中國(guó)最受尊敬企業(yè)， 2023年，萬(wàn)科被評(píng)為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)唯一馳名商標(biāo)。 23年來(lái)，萬(wàn)科一直保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，王石本人則成功登頂世界七大洲的最高峰、徒步到達(dá)南北極極點(diǎn)，目前世界上完成此項(xiàng)探險(xiǎn)活動(dòng)的僅有十人。 灑脫 領(lǐng)導(dǎo)者 —— 柳傳志 柳傳志先生先后被評(píng)為第二屆“全國(guó)科技實(shí)業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)”第 1名、“全國(guó)有突出貢獻(xiàn)中青年專(zhuān)家”、“中國(guó)改革風(fēng)云人物”， 1995年被評(píng)為“全國(guó)勞動(dòng)模范”。 2023年 1月被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“亞洲最佳商業(yè)人士”， 2023年 6月被《商業(yè)周刊》評(píng)選為“亞洲之星”， 2023年度評(píng)為“ CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度風(fēng)云人物”。2023年被美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)選為“全球 25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一。 教父 領(lǐng)導(dǎo)者 —— 張瑞敏 睿智 領(lǐng)導(dǎo)者各有不同 他們能力不同、脾氣不同，所做的事情不同，做事的方法也不同；他們的個(gè)性、知識(shí)和志趣也不相同 我可以說(shuō)，沒(méi)有任何兩位領(lǐng)導(dǎo)者是一樣的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者只有兩點(diǎn)共同的特質(zhì)：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。 —— 彼得 .德魯克 領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)，如非正式群體中的領(lǐng)導(dǎo)者 . 什么是領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)自己和領(lǐng)導(dǎo)組織、以及積極影響他人的能力（狹義上講：管理能力）。自己；團(tuán)隊(duì)；他人； 存在的誤區(qū)： ? 領(lǐng)導(dǎo)力僅僅限于領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織的能力。 ? 領(lǐng)導(dǎo)力只有領(lǐng)導(dǎo)者才需要，實(shí)際上每個(gè)人都必須需要領(lǐng)導(dǎo)力。 ? 領(lǐng)導(dǎo)力是控制力，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)力是激發(fā)自己、影響組織氛圍和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。 什么是領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上到最后影響兩件事情： ? 影響一個(gè)公司的風(fēng)格，我們所謂的文化。 ? 還有一個(gè)公司的價(jià)值觀。 領(lǐng)導(dǎo)力就是能夠有辦法激勵(lì)別人心甘情愿地完成目標(biāo)的能力。這種能力是影響力而非操縱力、控制力。任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要你能對(duì)其發(fā)生影響，你就可能是領(lǐng)導(dǎo)。 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力 ≠個(gè)人魅力 領(lǐng)導(dǎo)力 ≠個(gè)人魅力 不能將管理者團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力等同于企業(yè)家的領(lǐng)袖魅力、個(gè)人魅力。事實(shí)上，事實(shí)上，著名的管理專(zhuān)家和柯林斯的研究表明，個(gè)人魅力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不一定有益，還可能有害。 領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)永無(wú)止境地追求卓越的觀念、不斷改進(jìn)做得更好的觀念才是支撐企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要品質(zhì)。 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力 ≠組織領(lǐng)導(dǎo)力 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力 ≠組織領(lǐng)導(dǎo)力。 一個(gè)企業(yè)不能忽視組織領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)。 提升領(lǐng)導(dǎo)力 ≠領(lǐng)導(dǎo)力課程 提升領(lǐng)導(dǎo)力 ≠領(lǐng)導(dǎo)力課程。 這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)比較容易發(fā)生的問(wèn)題。談到提升領(lǐng)導(dǎo)力，就認(rèn)為采購(gòu)一些成熟的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的課程就可以解決問(wèn)題。 事實(shí)上，無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，優(yōu)秀的企業(yè)一定是按照自己企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、文化價(jià)值、業(yè)務(wù)模式、組織能力要求，根據(jù)自身特點(diǎn)建立量身定做的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)展體系流程、課程教案系統(tǒng)、責(zé)任與推動(dòng)機(jī)制。 領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的四種行為 描繪愿景 以身作則 激勵(lì)人心 優(yōu)化機(jī)制 描繪愿景 描繪一個(gè)與每個(gè)人利益都息息相關(guān)的愿景。即使它是負(fù)面的，但它是具體的，可以感知的。 讓人們?cè)谧匀挥腥さ倪^(guò)程中獲得想象力、創(chuàng)造力等，并激發(fā)潛能。 1981年 9月 ,24歲的孫正義成立了注冊(cè)資金 1000萬(wàn)日元的SOFTBANK公司。此前他調(diào)查了 40種項(xiàng)目 ,按照 25項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了評(píng)估 ,最后決定做軟件分銷(xiāo)。但在保守而競(jìng)爭(zhēng)激烈的日本 ,“二次創(chuàng)業(yè)”跌跌撞撞。 他曾站在箱子上宣稱(chēng)要把公司發(fā)展到“幾兆億日元、幾萬(wàn)人規(guī)?！?,嚇跑了最早的兩個(gè)雇員。 以身作則 一般老板，在命令、指責(zé)別人的同時(shí)，最放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。在公司里，我們鼓勵(lì)員工發(fā)揮主動(dòng)性，通過(guò)自己的言行去改變他們不滿(mǎn)意的環(huán)境。 以身作則案例：柳傳志罰站 在聯(lián)想發(fā)展過(guò)程中，曾經(jīng)有這樣一件事。聯(lián)想有一條規(guī)則，開(kāi)二十幾個(gè)人以上的會(huì)遲到要罰站一分鐘。這一分鐘是很?chē)?yán)肅的一分鐘，不這樣的話(huà)，會(huì)沒(méi)法開(kāi)。 第一個(gè)被罰的人是柳傳志原來(lái)的老領(lǐng)導(dǎo)。罰站的時(shí)候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人也一身是汗。柳傳志跟他的老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站一分鐘。柳傳志本人也被罰過(guò)三次，其中有一次他被困在電梯里，電梯壞了，咚咚敲門(mén)，叫別人去給他請(qǐng)假，結(jié)果沒(méi)找到人，結(jié)果還是被罰了站。 正是柳傳志的這種以身作則，聯(lián)想的其他領(lǐng)導(dǎo)人都以他為榜樣，自覺(jué)地遵守著各種有益于公司發(fā)展的“天條”，才使得聯(lián)想的事業(yè)得以蒸蒸日上。 我們通過(guò)激勵(lì)來(lái)讓員工做出心甘情愿的改變。表?yè)P(yáng)是最好的激勵(lì)，激勵(lì)是最好的領(lǐng)導(dǎo)手段。 激勵(lì)人心 作為公司主管，除了用高額薪金和年終紅包來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工外，還要善于調(diào)動(dòng)員工的積極性，一個(gè)最有效的辦法就是表?yè)P(yáng)下屬。 畢業(yè)已有三年的小鐘最近見(jiàn)到我時(shí)神采飛揚(yáng)，情緒頗佳，談到新公司的老板，更是贊賞不已，他說(shuō)公司在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候工資不高，但老板卻有神奇的本領(lǐng)，他平易近人，沒(méi)有一點(diǎn)架子，最會(huì)夸獎(jiǎng)人，令屬下員工心情舒暢，自信心大增，積極性高漲，甘效犬馬之勞。 激勵(lì)人心 —— 寶馬表?yè)P(yáng) 寶馬首席執(zhí)行官赫爾穆特 龐克每次與中層管理人員談話(huà)時(shí)都會(huì)問(wèn)： “ 今天，你表?yè)P(yáng)員工沒(méi)有？” 保曼先生說(shuō)，表?yè)P(yáng)應(yīng)該 “ 現(xiàn)在進(jìn)行，不要因?yàn)橛屑笔露臑槊魈?” ；要讓員工知道為什么表?yè)P(yáng)他；表?yè)P(yáng)時(shí)要有感情，有激勵(lì)，可以拍拍員工的肩膀，鼓勵(lì)他繼續(xù)做下去。 “ 學(xué)校并不教如何表?yè)P(yáng)、贊揚(yáng)對(duì)方，但地球上有 63億人都在等著別人來(lái)表?yè)P(yáng)。 ” 設(shè)計(jì)了一個(gè)機(jī)制，讓人們自覺(jué)自愿地做事，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。你可以不是領(lǐng)導(dǎo)者，但你必須有領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)，對(duì)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，也要學(xué)會(huì)培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力。 優(yōu)化機(jī)制 第二篇 領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀及其重要性 領(lǐng)導(dǎo)力恐慌 領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述 提升組織領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力恐慌 盡管有關(guān)提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的服務(wù)機(jī)構(gòu)在不斷增加，但很顯然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力恐慌癥卻依舊如流行病一般地漫延。 這場(chǎng)在中國(guó)企業(yè)特別是在中國(guó)中小企業(yè)內(nèi)盛行的疾病正如此迅速地傳染，并持續(xù)地折磨著一些企業(yè)主的心靈。 心理壓力引發(fā)的精神健康問(wèn)題甚至從許多企業(yè)主的臉上都可以看出，沒(méi)有笑容、缺少激情、鮮見(jiàn)壯年應(yīng)有紅潤(rùn)與精力充沛透射出的欲望、活力。 領(lǐng)導(dǎo)力恐慌 拓普理德所作的大量調(diào)查顯示，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力不足所引發(fā)的困惑已經(jīng)令到中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們筋疲力盡。創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的財(cái)富及成就感的喜悅已為歲月沖淡，而領(lǐng)導(dǎo)力不足的疲憊與無(wú)奈卻沉重得令人喘不過(guò)氣。 一場(chǎng)最簡(jiǎn)單的調(diào)查顯示，事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的困惑大量存在，從某種角度而言，領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸已成為這個(gè)時(shí)代企業(yè)成長(zhǎng)最為致命的障礙。 2023年 4月，《中國(guó)企業(yè)家》雜志對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)家進(jìn)行了《中國(guó)企業(yè)家工作、健康與快樂(lè)狀況調(diào)查》，結(jié)果表明，%的企業(yè)家處于 “過(guò)勞 ”狀態(tài)。 領(lǐng)導(dǎo)力恐慌 每個(gè)地區(qū)都聲稱(chēng)自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才，但是中國(guó)是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才比例最高的國(guó)家。有 47%的被調(diào)研公司認(rèn)為他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)力人才。中國(guó)的 GDP就會(huì)超過(guò)法國(guó)和英國(guó)，而據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)： 15年就后就會(huì)超過(guò)日本。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)娜瞬抛鳛榛A(chǔ)，這種經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展就會(huì)變成空中樓閣。 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力缺失的認(rèn)知也有一個(gè)有趣的結(jié)果：中國(guó)有61%的公司認(rèn)為，之所以沒(méi)有辦法去推行儲(chǔ)備、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的計(jì)劃，是因?yàn)樗麄儧](méi)有人培養(yǎng)。而有 60%的被調(diào)研公司認(rèn)為，就算有人培養(yǎng)，也不知如何去培養(yǎng)。 領(lǐng)導(dǎo)力恐慌 很多企業(yè)抱有一種態(tài)度： “我們現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)還不夠大，還不足以讓我們?nèi)セň?、物力去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。 ” 我們的企業(yè)都在找借口 根本原因在于這些企業(yè)非常注重短期效益，而對(duì)長(zhǎng)期效益的獲得規(guī)劃不足，而領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是注重長(zhǎng)期效益的。在短期效益的壓力下，這些企業(yè)自然會(huì)把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才放在第二位，甚至還沒(méi)有意識(shí)。 領(lǐng)導(dǎo)力恐慌 —— 心聲 “沉浸商海十年，我時(shí)常感到身心疲乏，精神萎頓，精力透支，像許多深圳經(jīng)理人一樣，我感到自己像一臺(tái)逐漸磨損鈍化的商業(yè)機(jī)器，是以一種執(zhí)著的慣性在疲憊地運(yùn)行著。 ” “我的企業(yè)權(quán)力過(guò)于集中，缺乏責(zé)任，經(jīng)理不配合，消極抵抗，促銷(xiāo)能力缺乏。 ” “人才缺乏，權(quán)力過(guò)于集中 ” 領(lǐng)導(dǎo)力恐慌 —— 心聲 “很累，忽視企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人生涯無(wú)關(guān)，士氣低落，缺乏道德，營(yíng)銷(xiāo)成本高，行政效率低，制度不健全，應(yīng)收款不力，信息有些遲鈍 ” “員工士氣低落，管理存在瓶頸，最近銷(xiāo)售能力比較缺乏 ” “難以控制局勢(shì)，員工不團(tuán)結(jié)，多頭指揮，互不協(xié)調(diào) ” “很累，缺乏激勵(lì)，生產(chǎn)力控制不力，行政效率不高，銷(xiāo)售成本很高。 ” 案例：青島啤酒 —— 彭作義 彭作義是青啤的英雄，在他的推動(dòng)下，青啤的兼并如火如荼，所向無(wú)不披靡。人稱(chēng)彭大將軍 2023年， 56歲青島啤酒前總裁彭作義突發(fā)的心臟病病逝 案例：青島啤酒 —— 彭作義 從山東出發(fā)，彭作義在全國(guó)的啤酒行業(yè)展開(kāi)了大規(guī)模的“跑馬占地 ”：首先南下珠江，以 4500萬(wàn)元收購(gòu)廣東強(qiáng)力啤酒廠，成立華南事業(yè)部；接著在上海出資 嘉士伯 75%的股權(quán)，成立華東事業(yè)部；隨后，并購(gòu)行動(dòng)再起旋風(fēng)，青啤耗資 2250萬(wàn)美元，收購(gòu)了五星和三環(huán)啤酒的股權(quán)，成立華北事業(yè)部。 短短幾年，青島啤酒已經(jīng)收購(gòu)了 20多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)。彭作義的目標(biāo)是進(jìn)軍世界啤酒業(yè)前十名，青啤正醞釀在海外設(shè)立分廠。 案例：青島啤酒 —— 彭作義 青島啤酒是中國(guó)少有的具有全球意義的品牌，不過(guò)，青啤的酒海卻“淹死”了一位英雄人物：彭作義 一是英雄們承受了太大的壓力，犧牲了太多的生活享受；另一方面，是英雄的團(tuán)隊(duì)成員得不到應(yīng)有的誕生，可謂是大樹(shù)之下，沒(méi)有巨草。 領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述 國(guó)內(nèi)快速發(fā)展的企業(yè)中，由于管理基礎(chǔ)不完善、文化建設(shè)處于形成的過(guò)程中，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的要求要多一些內(nèi)容。既需要管理者個(gè)人應(yīng)當(dāng)具備傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)能力基礎(chǔ)，比如說(shuō)組建團(tuán)隊(duì)的能力、發(fā)展與引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力、激發(fā)員工動(dòng)力的能力 必須考慮如何建立與優(yōu)化組織系統(tǒng)、完善企業(yè)文化建設(shè)，為員工能力的發(fā)揮營(yíng)造基礎(chǔ)的組織支撐平臺(tái)、有效的價(jià)值觀牽引和文化激勵(lì)氛圍，通過(guò)組織系統(tǒng)支撐、引領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力。 忽視了企業(yè)文化建設(shè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求、忽視了提升組織系統(tǒng)建設(shè)能力的問(wèn)題，是導(dǎo)致眾多外企職業(yè)經(jīng)理人在國(guó)內(nèi)企業(yè)喪失領(lǐng)導(dǎo)能力的一個(gè)明顯特征。 領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎還不懂得如何在組織內(nèi)部令領(lǐng)導(dǎo)力游刃有余地運(yùn)行，也不知道去教導(dǎo)大量可以變成優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人去實(shí)施影響和領(lǐng)導(dǎo)。 在有領(lǐng)導(dǎo)力頂蓋的企業(yè)里，負(fù)責(zé)任被當(dāng)作家族的權(quán)利，而不是整個(gè)企業(yè)的一種文化；而承諾機(jī)制更談不上激活，員工沒(méi)有承諾的機(jī)會(huì)，百分百參與的管道也沒(méi)有鋪設(shè)；重要員工的活力沒(méi)有辦法激活，企業(yè)變革所需要的冒險(xiǎn)精神被抑制 ?? 領(lǐng)導(dǎo)力在這些企業(yè)里只局限在企業(yè)主和家人身上，組織等同于個(gè)人和家族，社會(huì)企業(yè)的重要特征被擱置。 領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀綜述 許多情況下，出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力封頂?shù)那闆r也緣于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的誤解。有些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是操縱，而實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力是一種發(fā)揮魅力，形成影響力，令到別人追隨并完成組織目標(biāo)的能力，他與操縱有著天然的隔膜。 領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)不是個(gè)人崇拜，不是控制，而是激情與組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致及組織不斷成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。 所以私心和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人目標(biāo)也是組織領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)的一個(gè)限制。 在現(xiàn)實(shí)中，發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)力有時(shí)是尷尬和無(wú)能為力的，會(huì)被人們誤讀為愛(ài)出風(fēng)頭，圖表現(xiàn)，想搶功等。所以， 企業(yè)文化也會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)一次蓋帽。 案例：?jiǎn)痰ず团浣? 領(lǐng)導(dǎo)力承認(rèn)英雄，但絕不認(rèn)可英雄主義，在 NBA的秀場(chǎng)中，喬丹無(wú)比重要，他有著過(guò)人的領(lǐng)導(dǎo)力，但配角們的敬業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)力最為完美的一環(huán)。 拋棄超人情結(jié)，成為公司一分子，這樣會(huì)讓在你的領(lǐng)導(dǎo)力退化的時(shí)候而不致于導(dǎo)致企業(yè)的連鎖退化。 結(jié)論：建一條領(lǐng)導(dǎo)力的補(bǔ)擊線(xiàn)以代替領(lǐng)導(dǎo)力上的單兵突進(jìn)，會(huì)令到你的人生更多趣味，因?yàn)檫@條補(bǔ)擊線(xiàn)意味著你可以按時(shí)下班和妻子兒女共進(jìn)晚餐，享受天倫，也意味著你可以離開(kāi)公司去參加卓越領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，當(dāng)然，打高爾夫、旅行、登山，這些運(yùn)動(dòng)，只要你愿意，也可以一項(xiàng)不拉下。 提升組織領(lǐng)導(dǎo)力 組織領(lǐng)導(dǎo)力 —— 企業(yè)持續(xù)發(fā)展 組織領(lǐng)導(dǎo)力 —— 接班人 對(duì)于無(wú)數(shù)優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)，組織領(lǐng)導(dǎo)力集中體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)與選擇上 案例：王安電腦 赫赫有名的王安電腦公司，鼎盛時(shí)期年收入達(dá) 30億美元，在美國(guó)《幸?！冯s志所排列的 全 球 500家大