【正文】 詳盡的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考評(píng)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī) ?選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評(píng)和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng) 資本運(yùn)營(yíng) ?以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則 ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 管控模式 業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié) 的操作 ?一般業(yè)務(wù)層面的操作，集團(tuán)總部不直接參與 ?集團(tuán)總部較多地參與一般業(yè)務(wù)層面的操作 xx現(xiàn)狀 ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略由集團(tuán)統(tǒng)一制定，商務(wù)公司則是自己擬定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，報(bào)集團(tuán)審批 ?集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)資本計(jì)劃和對(duì)外融資 ?集團(tuán)確定詳盡的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考評(píng)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)（中城聯(lián)除外） ?集團(tuán)選派下屬公司部門(mén)經(jīng)理正職以上職位，直接參與相應(yīng)的詳細(xì)考評(píng)和人才提拔 ?集團(tuán)總部較多地參與一般業(yè)務(wù)層面的操作，從項(xiàng)目定位到項(xiàng)目計(jì)劃的制定和執(zhí)行；下屬公司在許多一般業(yè)務(wù)操作上也不能擺脫對(duì)集團(tuán)的依賴(lài) ?集團(tuán)直接操控下屬公司及項(xiàng)目公司的資本運(yùn)營(yíng) 從 xx現(xiàn)狀來(lái)看，實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，根據(jù)下屬企業(yè)發(fā)展情況，采用了不同的管控模式 在實(shí)際運(yùn)作中集團(tuán)仍承擔(dān)了重要的業(yè)務(wù)職能，但缺乏組織支撐使集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同和資源整合不夠，更多的是集團(tuán)總裁或臨時(shí)指定的個(gè)人承擔(dān)集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能，很難滿足未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的要求 ?組織架構(gòu)： ?目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散 ?下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門(mén)的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過(guò)多介入了具體業(yè)務(wù)管理 ?各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動(dòng)、資源浪費(fèi)。例如下屬兩三家公司同時(shí)研究一個(gè)地塊、幾家下屬公司的采購(gòu)部門(mén)同時(shí)收集采購(gòu)信息等 ?部門(mén)職責(zé)： ?xx集團(tuán)總部雖有過(guò)明確的部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)，但沒(méi)有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用 ?匯報(bào)關(guān)系： ?由于集團(tuán)總部對(duì)下屬公司和項(xiàng)目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時(shí)候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)的運(yùn)行過(guò)多地依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力，而不是組織能力 正在籌建中的幾大中心 xx集團(tuán) 人力資源中心 財(cái)務(wù)中心 總裁辦 ?? 城建公司 長(zhǎng)信公司 購(gòu)物中心 中城聯(lián) 商務(wù)發(fā)展 物業(yè)公司 ?? 設(shè)計(jì)部 工程管 理部 研究發(fā) 展部 營(yíng)銷(xiāo)推 廣部 項(xiàng)目部 以長(zhǎng)信為例 資料來(lái)源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀 組織 xx現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖 財(cái)務(wù)部 行政人 事部 組織改善指向 資料來(lái)源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀分析 改善指向 組織架構(gòu) 崗位職責(zé) 匯報(bào)關(guān)系 ?目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散 ?下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門(mén)的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過(guò)多介入了具體業(yè)務(wù)管理 ?各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動(dòng)、資源浪費(fèi)。例如幾家下屬公司同時(shí)研究一個(gè)地塊、幾家下屬公司的采購(gòu)部門(mén)同時(shí)收集采購(gòu)信息等 ?xx集團(tuán)總部雖有過(guò)明確的部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)，但沒(méi)有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用 ?由于集團(tuán)對(duì)下屬公司和項(xiàng)目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時(shí)候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)的運(yùn)行過(guò)多地依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力，而不是組織能力 ?明確集團(tuán)管控定位 ?加強(qiáng)集團(tuán)總部職能中心功能，提高總部對(duì)集團(tuán)資源的整合力度，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的溝通 ?總部增添新的業(yè)務(wù)職能部門(mén)，分擔(dān)由集團(tuán)總裁或臨時(shí)指定的個(gè)人承擔(dān)的集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能 ?明確崗位職責(zé)，并且根據(jù)實(shí)際情況的變化適時(shí)調(diào)整 ?明確權(quán)責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并且嚴(yán)格按照制度和流程來(lái)執(zhí)行 組織 xx的人力資源現(xiàn)狀與 xx的戰(zhàn)略要求存在較大差距，高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才、復(fù)合型人才的缺乏和人力資源管理體系的不夠完善是 xx發(fā)展的瓶頸 戰(zhàn)略發(fā)展需求 高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才與復(fù)合人才的缺乏和人力資源管理體系的不完善是 xx發(fā)展的瓶頸 人才資源現(xiàn)狀 ? 人力資源瓶頸： xx初步打造了一支地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理團(tuán)隊(duì)，但是中高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才和復(fù)合型人才仍然缺乏。例如項(xiàng)目經(jīng)理人才缺乏，導(dǎo)致下屬公司總經(jīng)理總是扮演“大項(xiàng)目經(jīng)理”角色 ? 人力資源管理體系有待完善 資料來(lái)源： xx集團(tuán)人力資源中心人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部訪談， xx分析 人力資源 ? 公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)復(fù)合型人才和專(zhuān)業(yè)化高級(jí)人才的要求很高 ? 商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及資本運(yùn)作的開(kāi)展，要求引入精通商業(yè)經(jīng)營(yíng)的人才，建立商業(yè)地產(chǎn)人才體系 ? 建立良好的人力資源管理體系保證內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才的培養(yǎng)、保留和外部?jī)?yōu)秀人才引入、發(fā)展和保留 改善指向 ? 面對(duì)未來(lái)發(fā)展可能存在的中高級(jí)人才瓶頸，要實(shí)現(xiàn)突破，不能簡(jiǎn)單用“空降兵”形式來(lái)解決 ? xx建議 xx未來(lái)要更多采用內(nèi)部培養(yǎng)選拔的方式選拔人才，對(duì)于人才，應(yīng)多給鍛煉的機(jī)會(huì)和空間 ? 建立良好的人力資源管理體系，創(chuàng)造有吸引力的人才環(huán)境，以吸引人才、留住人才，解決人才瓶頸問(wèn)題。 ? 提升集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的人力資源管理能力 人力資源管理體系中相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)是績(jī)效管理和薪酬激勵(lì) 人員評(píng)估 ?素質(zhì)測(cè)評(píng) ?能力評(píng)價(jià) 招聘 /配置 人員發(fā)展 績(jī)效管理 薪酬激勵(lì) 崗位設(shè)計(jì) ?員工發(fā)展 ? 已初步建立一套企業(yè)培訓(xùn)體系，開(kāi)展了新員工培訓(xùn)等培訓(xùn)，但培訓(xùn)的針對(duì)性和體系性還有待進(jìn)一步提高 ? 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計(jì)劃需要進(jìn)一步改善，尤其是繼任者計(jì)劃要落到實(shí)處 ?崗位設(shè)計(jì) ? 崗位職責(zé)沒(méi)有及時(shí)做適應(yīng)性的調(diào)整，起不到應(yīng)有作用 ?招聘 /配置 ? 集團(tuán)人力資源規(guī)劃由于種種原因今年 6月才制訂，對(duì)人力資源招聘配置的指導(dǎo)性滯后，導(dǎo)致招聘計(jì)劃性不強(qiáng)，多是應(yīng)急性的招聘 ?績(jī)效管理 ?指標(biāo)定性多，定量少，依靠評(píng)估者主觀判斷，客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很少 ?績(jī)效考核的業(yè)績(jī)指標(biāo)偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效 ?考評(píng)指標(biāo)缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性 ?考評(píng)頻率相對(duì)較高 ?沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施配合，導(dǎo)致考評(píng)流于形式 ?薪酬激勵(lì) ? 外部競(jìng)爭(zhēng)性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平 ? 內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn) ? 薪酬與績(jī)效考評(píng)沒(méi)有掛鉤，不能形成有效激勵(lì) ? 中長(zhǎng)期激勵(lì)尚未建立 ? 激勵(lì)方式的多樣化不夠 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談， xx分析 績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)是本次項(xiàng)目第二階段重點(diǎn) 在績(jī)效管理上， xx存在的主要問(wèn)題是績(jī)效指標(biāo)重點(diǎn)不突出、有效性不足，考評(píng)頻率過(guò)高，績(jī)效與薪酬的掛鉤不夠緊密 績(jī)效指標(biāo) 主要發(fā)現(xiàn) 績(jī)效考評(píng) ? 重點(diǎn)不突出： – 按工作計(jì)劃全面考評(píng) ， 指標(biāo)較多 ， 未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo) ? 有效性不足 – 目標(biāo)值偏高 ， 實(shí)現(xiàn)困難 ， 激勵(lì)失效 – 定性指標(biāo) 、 行為指標(biāo)偏多 ， 打分隨意性大 – 缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性 ? 考評(píng)頻率過(guò)高 – 每月一次考評(píng) ， 費(fèi)時(shí) 、 效果不佳 考評(píng)結(jié)果 的運(yùn)用 ? 績(jī)效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用 – 薪酬未與業(yè)績(jī)掛鉤 – 未根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果 ， 決定人員任免 xx分析 ? 未充分分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并有效地縱橫向分解 ? 定性指標(biāo)缺少客觀的評(píng)價(jià)依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) ? 未能針對(duì)職位層級(jí)和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo) ? 績(jī)效考評(píng)未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn) ? 未建立有效的激勵(lì)體系 績(jī)效管理 針對(duì)的問(wèn)題 改善指向 按月度工作計(jì)劃全面考核，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)； 分析 xx年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門(mén)職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系； 目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效； 定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大； 缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性 每月一次考評(píng)，費(fèi)時(shí)、效果不佳； 通過(guò)基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，兼顧指標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性； 盡可能量化指標(biāo)； 針對(duì)職位層級(jí)和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo) 將不能量化的部分指標(biāo)交由被服務(wù)者評(píng)價(jià) ,提高評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性； 通過(guò)對(duì)過(guò)程中的標(biāo)志性里程碑節(jié)點(diǎn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，提高定性指標(biāo)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性； 與 xx研討、調(diào)整考核頻率； 績(jī)效管理改善指向 薪酬未與業(yè)績(jī)掛鉤； 建立基于業(yè)績(jī)的績(jī)效工資和關(guān)鍵員工 長(zhǎng)期激勵(lì)分配制度； 未根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，決定人員任免； 設(shè)計(jì)基于能力和業(yè)績(jī)的員工任免制度 績(jī)效管理 薪酬體系中存在的主要問(wèn)題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、關(guān)鍵員工缺少中長(zhǎng)期激勵(lì)、薪酬的浮動(dòng)比例不盡合理 ? 外部競(jìng)爭(zhēng)性 – 整體薪酬水平具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力 – 薪酬策略 、 定位不清晰 ? 內(nèi)部公平性 – 采用的 “ 寬帶 ” 薪酬 ， 同等職位的差異缺少客觀依據(jù) – 工資升降缺少制度規(guī)范 主要發(fā)現(xiàn)總結(jié) xx分析 ?總裁重視人才 ?整體薪酬水平具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力 ?薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃 ? 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 – 一般員工薪酬構(gòu)成：基本工資 +崗位工資 +工齡工資 +住房津貼 +年終獎(jiǎng)金 +福利 +其它 ? 關(guān)鍵員工缺少中長(zhǎng)期激勵(lì) – 高管和關(guān)鍵員工采取年薪制 ， 缺少中長(zhǎng)期激勵(lì) ? 浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn) – 年薪制中固定工資與績(jī)效工資的比例缺少依據(jù) ， 差異很小 薪酬水平 ?薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場(chǎng)水平及時(shí)維護(hù)薪酬體系 ?不利于保留并激勵(lì)企業(yè)核心人才 ?未按職位貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定浮動(dòng)比例 薪酬激勵(lì) 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬體系改善指向 針對(duì)的問(wèn)題 改善指向 薪酬缺少體系性和策略性規(guī)劃； 調(diào)查市場(chǎng)薪酬水平，結(jié)合 xx行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級(jí)的薪酬策略和參數(shù) 采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)； 設(shè)計(jì)適合 xx實(shí)際的薪酬帶寬，制定對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)； 工資升降缺少制度規(guī)范。 制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法； 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 以職位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)； 關(guān)鍵員工缺少長(zhǎng)期激勵(lì) 在充分分析 xx業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適合 xx的長(zhǎng)期激勵(lì)方案（長(zhǎng)期激勵(lì)分配及支付方法）； 浮動(dòng)比例欠合理 根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動(dòng)比例； 薪酬激勵(lì) 對(duì) xx業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的審視將從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以及流程制度幾個(gè)維度展開(kāi) 研展策劃 項(xiàng)目策劃 營(yíng)運(yùn)管理 營(yíng)銷(xiāo)客服 客戶 客戶 客戶 物業(yè)管理 流程制度 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)價(jià)值鏈 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā) 商業(yè)經(jīng)營(yíng) 策劃 建設(shè) 招商 營(yíng)運(yùn) 注：此處商業(yè)經(jīng)營(yíng)指購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) xx多年來(lái)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個(gè)環(huán)節(jié)上均存在一些問(wèn)題，需要改進(jìn) （ 1/2） 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈 研展策劃 項(xiàng)目策劃 營(yíng)運(yùn)管理 營(yíng)銷(xiāo)客服 客戶 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn) 開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈 存在問(wèn)題 改進(jìn)方向 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠 ? 缺少對(duì)項(xiàng)目的全程監(jiān)控，后期實(shí)施不力。“計(jì)劃是一套，做的是一套，評(píng)估的是一套” ? 懂商務(wù)經(jīng)營(yíng)的研發(fā)人才比較少 ? 沒(méi)有對(duì)研究策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)以形成集團(tuán)的知識(shí)管理體系 ? xx追求產(chǎn)品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)模化復(fù)制 ? 沒(méi)有建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，快速?gòu)?fù)制缺乏基礎(chǔ) ? 個(gè)別公司研發(fā)和設(shè)計(jì)分開(kāi)，很難實(shí)現(xiàn)信息共享 ? 前期項(xiàng)目研究提供資料不全有時(shí)會(huì)造成規(guī)劃重大變更，損失很大 ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，追求協(xié)同效應(yīng) ?由集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行后評(píng)估與項(xiàng)目跟蹤，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的全程監(jiān)控 ?引進(jìn)或培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)和研發(fā)策劃人才 ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，研究開(kāi)發(fā)模式和管理模式，建立知識(shí)管理體系并監(jiān)督下屬公司和項(xiàng)目的實(shí)施，形成快速?gòu)?fù)制能力 研展策劃 項(xiàng)目策劃 營(yíng)運(yùn)管理 營(yíng)銷(xiāo)客服 客戶 xx多年來(lái)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個(gè)環(huán)節(jié)上均存在一些問(wèn)題，需要改進(jìn) （ 2/2） ? 單項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃性不佳，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目拖期 ? 多項(xiàng)目并行中，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)總體的項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)，造成各項(xiàng)目的匹配性不佳 ? 預(yù)算準(zhǔn)確性差，成本控制體系不完善，沒(méi)有涵蓋項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全程的事前、事中和事后核算 ? 工