【正文】 整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系。 對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范，嚴謹。 績效考核的內容指標建構不夠完善。 對考核結果的運用與處理方式不當。 績效考核中的誤區(qū) 一是指標確定方面： 1． 指標模糊 2． 不同職位使用同樣考核指標 二是考核定位方面： 1． 定位模糊 2． 定位偏差 3． 考核使用不對稱 績效管理常見誤區(qū) 三是周期設置方面： 1． 考核期固定不變 2． 以考核目的臨時定周期 四是考核實施方面： 1． 寬嚴不穩(wěn)定 2． 暗箱操作 3． 形式主義傾向 績效考核的周期 根據(jù)具體情況決定是否需要每周訂計劃、每月 /每季度考核； 對有硬目標的部門，可以實行每月考核的方法，但是需要在操作簡單、填表式、重在溝通等方面加以改進； 其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次。不宜太密、太過繁瑣。 考核后需要在獎懲上跟上。沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的。 績效管理應與企業(yè)發(fā)展階段配套 考核成熟度 與薪資聯(lián)系 與晉升掛鉤 初期 績效考核標準不成熟 部分績效指標與薪資掛鉤 暫不掛鉤 中期 業(yè)績指標成熟 行為指標不成熟 業(yè)績指標與薪資全面掛鉤 業(yè)績做為晉升參考 后期 業(yè)績指標成熟 行為指標完善 業(yè)績指標和行為指標按一定比例與薪資掛鉤 行為指標和業(yè)績指標按一定比例與晉升掛鉤 績效管理應有支持機制保證 1．注重實績的人力資源甄選機制（實力） 2．實施適量淘汰的競爭機制（壓力、競爭力） 3．建立利益共同體的協(xié)作機制（合力） 4．推行“工作 — 學習”的創(chuàng)新機制（活力） 5．營造全員責任環(huán)境影響機制（責任力） 6．依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力） 7．以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力） 8．完善社會化的保障機制（安全與保障力 ） 績效管理 的三個基礎 ： 理清各職位該做什么事 －每件事都有人在做 －每個人都做正確的事 ：確認做到什么程度是“好” －創(chuàng)建衡量指標 －符合考核標準 “3R” 和“ 3P” ： Right Person (合適的人 ) Right Position (合適的崗位 ) Right Payment (合適的報酬 ) 績效管理系統(tǒng)：自上而下 工作描述 戰(zhàn)略計劃 年度目標 績效標準 觀察 反饋 績效考核 績效發(fā)展計劃 績 效 管 理 流 程 圖 公司文化 理念 戰(zhàn)略 規(guī)劃 年度 目標 部門 目標 個人 目標 個人理 解承諾 完成 任務 發(fā)展 系統(tǒng) 明年目標 ?工作目標 ?個人發(fā)展 目標 獎勵 系統(tǒng) 年度評估 評估面談 薪 酬 職務 評估 職務分 析說明 書 政 程 規(guī) 策 序 章 計劃 計劃 ?目標 ： 什么 何時 何地 ?計劃 ： 如何 何人 ?輸出（職責） ?輸入 ?轉換 ?關聯(lián) 確立目標 在職輔導 年終評估 發(fā)展計劃 績效管理體系的建設思路 1套政策 2套表格 3種技術 4個階段 5檔打分 6個平衡 7個模塊 8個 KPI 9個維度 10個階段 1套完整的績效考核實施細則 根本大法 實施細則 時間進程 實施步驟 實施方法 管理機構 培訓輔導 相關政策 2套績效管理表格 —《年度 /季度 /每月績效考核表》 —《年度 /季度目標設定表》 3種先進的績效管理和考核技術 ——MBO（ 目標管理技術） ——KPI（ 核心績效考核指標技術） ——BSC（ 平衡計分卡技術） S (Specific)代表具體 ， 指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M (Measurable)代表可度量 ， 指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A (Acceptable)代表雙方同意認可并承諾。 R (Realistic)代表可實現(xiàn) ， 指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； T (Time Limited)代表有時限 ， 注重完成績效指標的特定期限。沒有時限要求的目標幾乎和沒制定目標沒什么區(qū)別 . 目標管理 SMART原則 ? Focused Targets 集中重點的 目標不可以定的太多 ,太多就意味著沒有重點 . ? Empowerment Level 有授權等級的 對于為完成主要工作職責所采取的行動方案 ,必須界定員工在完成這一工作過程中所得到的授權等級。如：有的工作他可以完全做主，有的需要匯報上級。這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權范圍，另外在考核時也要做適當?shù)目紤]（因為有時工作沒完成好不一定是員工自身的責任） 。 ?Weighted Grade 有權重要求的 在員工承擔的主要工作職責中（ KRA）， 不同的 KRA重要性是不一樣的。在設定目標時，要把 100%的權數(shù)依重要性不同分配給不同的 KRA， 這樣一來可以讓員工體會事情的輕重緩急，而且在考核中也會有不同的重要性的體現(xiàn)。 目標管理 FEW原則 績效考核是針對職責的考核 考核的目的是針對崗位和個人，責任、權利、利益掛鉤對等，出了問題能責任落實到人，打板子能打到直接責任者身上。 每個企業(yè)都必須在運行現(xiàn)行考核制度后的一段時間，逐步積累數(shù)據(jù)、逐步推廣到針對崗位的績效考核制度。這是克服大鍋飯的良藥。 核心工作內容和工作成果 績效考核主要是考核工作業(yè)績、核心工作內容和主要工作成果，不能舍本求末。 對于公司來說 ， 只要職工完成了工作上設定的關鍵工作目標和任務 ， 至于桌面清潔與否 、 不應作為業(yè)績考核的主要依據(jù) 。 如果這些小項的分數(shù)而影響了一個員工的整體業(yè)績甚至影響整個部門一個月的考核成績，那就說明該公司的績效考核就有偏差了。 關鍵考核指標 KPI舉例 成本 每件成本價 實際與預算比 時間 限期 完成任務的時間 單位時間效益 數(shù)量 銷售 產(chǎn)量、人均產(chǎn)量 利潤 增長率 質量 準確性 可靠性 退貨率 客戶 投訴 稱贊 反饋 客戶流失率 客戶保持率 客戶滿意度 財政方面 利潤或者凈資產(chǎn)回報等怎么樣？ 顧客方面 顧客如何看我們？ 顧客想什么？ 內部流程方面