【正文】 久安的源頭力。 ◆ 部屬的培育應以 實務現(xiàn)場工作訓練 (OJT)為主， 外訓 為輔。 培育部屬的四項基本方法 1. 以「 教育 」為主的指導培育法 主管直接將 「知識」「技能」「態(tài)度」 等事物傾囊教授， 此乃最基本的栽培方法。 2. 以「 見習 」為主的指導培育法 藉由觀察主管的處事風格、態(tài)度、行為去模仿學習， 訓練思維模式。 3. 以「 體驗 」為主的指導培育法 讓部屬實地參與工作的進行，藉由經驗的產生，達到 自我的成長。 4. 以「 動機 」為主的指導培育法 成長的原動力來自於自我的學習，及本人的學習意願。 觀念改變 人 生 變 彩 色 觀念改變 態(tài)度 才會改變 態(tài)度改變 習慣 才會改變 習慣改變 行為 才會改變 行為改變 人格 才會改變 人格改變 命運 才會改變 命運改變 人生 才會改變 員 工 教 育 訓 練 之 種 類 1. 一般訓練 ： (1) 新進人員訓練 (2) 安全衛(wèi)生訓練 (3) 工作倫理、禮儀訓練。 2. 在職訓練 (OJT) 及線外訓練 (OFFLINE TRAINING) 3. 階層別訓練 ：經營層、管理層、監(jiān)督層、執(zhí)行層之 個別訓練。 4. 專門技術、知能訓練 。 5. 自我啟發(fā) ： (a) 讀書會 (b) 參觀工廠 (c) 學習語言 (d) 考證照 (e) 留職進修。 目 錄 一、管理的基礎 二、領導與管理 三、部屬的培育 四、互信機制的形成 五、問題分析與解決 六、開會與簡報技巧 七、時間管理 八、目標展開與績效評估 溝通的循環(huán) 領導管理者規(guī)劃、組織控制、激勵情感表達資訊流通向下溝通告知計劃給予指示明示期望回應向上溝通呈報結果提供建議期待裁示個人或團隊工作績效溝通的要領 (why) 為什麼要溝通，想達到什麼目的或結果。 (who) 上司、部屬、同事三者之溝通方式各不相同。 (what) 溝通之重要內容是什麼要先界定清楚。 (how) 以何種方式來洽談效果最佳。 (when) 在什麼時間點進行溝通最合適。 (where) 獨立、安靜的環(huán)境是溝通的重點項目。 失敗的溝通 傾聽的技巧 1. 專心與尊重 2. 營造氣氛 3. 眼光接觸 4. 肢體語言 1) 身體微傾 2) 點頭認同 3) 表情微笑 5. 摘記重點 6. 重述語意 7. 適時發(fā)問 8. 避免打斷 9. 話不多說 協(xié)調的多面性 a. 計劃 之協(xié)調： 各部門間之計劃之調整。 各期間計劃變動之調整。 b. 組織間 之協(xié)調： 團體的努力，容易調整的組織才是好的。 c. 命令 與其後之協(xié)調： 部屬的一舉一動都要掌握住。報告是調整的重要手段。 d. 管制 之協(xié)調： 依計劃來修正或補救以期總合的調整過程裏，需要有「管制」。 e. 依據(jù)經營的許多 變動因素 來調整。 馬 斯 洛 與 人 性 之 結 合 瞭解「 人性 」 是「經營管理」成功的第一步 「作人作事」「管人理事」 用人之「 優(yōu)點 」：讓其發(fā)揮 識人之「 缺點 」：輔助改善 未來企業(yè)重點競爭力之一： 人才 了解人性生理P h y s i o t o g i c a l教育人性安全S a f e t y引導人性社交S o c i a l應用人性發(fā)揚人性尊嚴E s t e e m自我實現(xiàn)S e l f a c t u a l i g a t i o n價值體系與行為 行動表現(xiàn)決策(決定如何表現(xiàn)於外)「應該或必須如何」態(tài)度(對世事運作的基本看法)價值觀文化認同家庭環(huán)境學校教育宗教信仰個人經歷經濟制度e 世 代 工 作 價 值 觀 我喜歡 有什麼不可以，重個人輕團體。 忠誠度 不高。 ，喜歡服務業(yè)的 環(huán)境 。 工作成尌 。 發(fā)揮的空間 時，職位、調薪都是其次。 知識 。 /主管。 目 錄 一、管理的基礎 二、領導與管理 三、部屬的培育 四、互信機制的形成 五、問題分析與解決 六、開會與簡報技巧 七、時間管理 八、目標展開與績效評估 問題分析與解決方法之發(fā)展沿革 1 9 4 0 ~19 5 01 9 6 0 ~19 7 0美國 KT式理 性思考方法 問題分析與決策(cpc)思考軟體(藍 鯨)日本 QC story 課程達成實踐手冊(中衛(wèi))1 9 8 0 ~19 9 0 美國 Problem Solving Process1 9 9 0 ~20 0 2 美國福特 8D奇異 66標準 差(哈 佛)? 1 問題是什麼 ? 標準/ 目標現(xiàn)象/ 現(xiàn)況差異/ 差距 問題2 問題的類別 ( 一 ) 島冰山暗礁1. 可看到的問題2. 需發(fā)掘的問題3. 要找出的問題4 問 題 的 類 別 ( 二 ) 經營上的問題 管理上的問題 作業(yè)上的問題 過去的問題 現(xiàn)在的問題 未來的問題 部門內的問題 跨部門的問題 結構性的問題 偶發(fā)性的問題 5 問題的層次 董事長總經理協(xié)理經理/廠長課長/主任(股 長)組長領班現(xiàn)場作業(yè)相關人員經營層管理層作業(yè)層創(chuàng)造問題(決 策分析，潛在問題分析)探求問題(問 題分析與解決)看見問題(問 題發(fā)現(xiàn)與改善)6 問題的結構 W h yW h yW h yW h y一次因( 治標)(近 因)二次因三次因N次 因(治 本)(真 因)現(xiàn)象(可 感覺, 可衡量)問題 處理(暫 時,緊 急)問題結構有如冰山12 問題的描述 1. 應力求明確清楚，讓人一目瞭然： 2. 建議採用 5W2H來描述 What： 什麼問題問？ When： 在什麼時候發(fā)現(xiàn) /發(fā)生的？ Where： 在什麼地方發(fā)現(xiàn)的？ Who： 誰發(fā)現(xiàn)或由誰解決？ Why： 為什麼會產生此問題？ How much/How many： 嚴重的程度如何，不良數(shù)量有多少？ 好的問題描述 不好的問題描述 甲公