【正文】 理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經(jīng)營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等 供應商 /合作者 顧客 銷售 財務 決策 加工 設計 采購 管理信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)的管理會產(chǎn)生巨大的影響 － 提高了企業(yè)信息的共享程度，更有利于企業(yè)管理層的迅速、科學決策； － 擴大了企業(yè)管理各方面的功能，提高了管理效率； － 改變了原有的工作 /管理流程，使流程大大優(yōu)化； － 加大了原有管理的幅度和管理層次；導致組織結構的扁平化； － 加深了管理的深度，可以幫助管理部門大大減輕對日常事務的管理，從而加強對戰(zhàn)略層面事務的參與； － 加強了企業(yè)管理的透明度，使企業(yè)的股東、員工、業(yè)務伙伴等利益相關者都能實現(xiàn)更大程度的參與，促進各方面利益的協(xié)調； － 促進了“網(wǎng)絡組織”的形成，即不僅在企業(yè)內部，而且在企業(yè)之間形成基于信息系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡，以提高資源配置的效率 什么是組織？ ? 組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來的群體，它在職務范圍、責任、權力、相互關系等方面形成的結構體系即是組織結構 總經(jīng)理 職能科室 職能科室 業(yè)務組 業(yè)務組 業(yè)務組 業(yè)務部門 業(yè)務部門 業(yè)務部門 組織的成長過程 原有業(yè)務 (原有核心能力 ) 新產(chǎn)品 / 業(yè)務 生產(chǎn)線 / 營業(yè)部 分公司 原有業(yè)務發(fā)展 (加強原有核心能力 ) 上市公司 (新的核心能力 ) 子公司 (新的核心能力 ) ? 一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品 /服務到復雜產(chǎn)品 /服務的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式 組織結構形式 地區(qū)分布 業(yè)務種類/數(shù)量 近 遠 產(chǎn)品組織結構 地區(qū)組織結構 混合組 織結構 矩陣組織結構 事業(yè)部制結構 集權 分權 子公司結構 多 少 直線職能組織結構 ? 各類組織結構與其集權 /分權程度、業(yè)務種類 /數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系 組織結構的演變 業(yè)務重點 起步期 快速增長期 成熟期 客戶增長率 市場飽和度 市場飽和度 市場飽和度 客戶增長率 客戶增長率 組織結構 核心能力 ? 爭奪市場份額 ? 技術能力 /網(wǎng)絡計劃與建設能力 ? 渠道開發(fā)能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 銷售 ? 爭奪高端市場份額 ? 保持市場份額 ? 市場研究 /能力 ? 市場細分 /營銷能力 ? 網(wǎng)絡成本控制能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 銷售 新產(chǎn)品 客戶發(fā)展 ? 開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值 ? 控制成本 ? 深層服務能力 ? 新技術開發(fā)能力 ? 新產(chǎn)品開發(fā)能力 ? 網(wǎng)絡成本控制能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 客服 新產(chǎn)品 客戶發(fā)展 客戶保留 客服 銷售 客戶保留 ? 各類組織結構與其集權 /分權程度、業(yè)務種類 /數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系 ? 崗位的概念 ? 影響崗位設計的基本要素 ? 定崗 ? 定編 ? 操作示例 目錄 公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設計上。 組織策略 管理模式 總部職責 子公司職責 部門設置 部門職能 崗位設置 崗位職責 匯報關系 總公司 子公司 子公司 市 場 營 銷 網(wǎng) 絡 市場策劃員 市場調研員 渠道管理員 客 服 新 產(chǎn) 品 組織設計 崗位設計 崗位設計以組織設計為前提和基礎 組織設計最終反映和落實到崗位設計 組織設計和崗位設計的關系 崗位設計的主要步驟 組織設計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等 設計新的崗位設置方案。 與有關人員進行交流，進行新的方案試點。通過試點取得經(jīng)驗逐步推廣。 確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當?shù)膷徫辉O計方法 ? 組織分析法 : 這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。 ? 關鍵使命法 : 崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。 ? 流程優(yōu)化法 : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。 ? 標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。 在充分理解了客戶需求之后，即可開始選擇崗位設計的方法 ，主要有以下四種方法： 組織分析法 : 通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。 關鍵使命法 : 通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況時。 流程優(yōu)化法 : 適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應用。 標桿對照法：適用于不太精確的項目范圍。 各種不同的方法適用于不同的項目 : 優(yōu)點 能深入解決許多細節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認； 提供廣泛的組織和崗位的設計； 能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案。 缺點 往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設計。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標，并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標。而現(xiàn)實情況往往不是這樣； 崗位設計往往會過于復雜和具體； 需要客戶的大力支持。 組織分析法 要求：必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結構和職責分工。 組織設計的目標是為每個組織單元制定清晰的績效目標，并協(xié)助組織作出高效的決策以實現(xiàn)整體業(yè)務目標 組織設計需考慮的主要問題 ?最適合的組織結構是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域為主？對于每個組織單元的績效期望是什么？ ?高級管理層的職責和角色是什么？ ?要制定的關鍵決策是什么？商業(yè)模式？業(yè)務計劃？營銷計劃？財務計劃？人力資源計劃？ ?這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調？ ?每個組織單元的績效如何評估？ 理順組織結構的第一步需要在總部和分支機構之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權關系 三種不同的管理模式對比 總部的核心職能 管理目標 總部與下屬分公司的關系 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 – 以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。 – 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。 – 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。 操作管理型 – 投資回報； – 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。 – 公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展； – 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調； – 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 – 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； – 公司整體協(xié)調成長； – 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 – 財務控制； – 法律； – 企業(yè)并購。 – 財務控制； – 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； – 人力資源。 – 財務控制 /戰(zhàn)略； – 營銷 /銷售； – 網(wǎng)絡 /技術； – 新業(yè)務開發(fā)； – 人力資源。 分權 集權 管理模式中，除了受權方式之外，還應考慮總部服務實現(xiàn)的不同方式 管理模式 授權方式 服務實現(xiàn)方式 ?財務管理型 ?戰(zhàn)略指導型 ?操作管理型 ?總部直接處理； ?共享服務中心； ?外包或與外界合作； ?業(yè)務單元共享中心； ?業(yè)務單元內部 授權方式指在集團總部與下屬經(jīng)營機構之間在管理上權限的劃分，它反映了集團對經(jīng)營機構的管控程度。 服務實現(xiàn)方式指在集團內各項服務的提供方式，它主要根據(jù)服務性質不同，確定不同的方式，追求服務的質量和經(jīng)濟效益。 某移動通信總公司市場部的使命與職責 使命 ? 鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心； ? 保持并發(fā)展品牌形象； ? 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入； ? 有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 ? 品牌管理； ? 基礎與專項市場研究； ? 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃； ? 年度 /月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； ? 對分公司日常業(yè)務管理： ? 市場推廣規(guī)劃與控制； ? 銷售規(guī)劃與控制； ? 定價管理； ? 產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制； ? 客戶關系管理； ? 業(yè)務流程制定與監(jiān)控。 關鍵職責 其次，需要對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關鍵職責 示例 理順組織結構還需要明確各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關系 某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報關系 部門業(yè)務指標的設計、評估及考核 職責 董事會 總經(jīng)理 分管副總 其它副總 一、策略議題 中長期市場發(fā)展規(guī)劃 品牌發(fā)展戰(zhàn)略 本部門年度財務預算 二、營運議題 本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動 市場部門內部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動 對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理 市場部 基礎及專項市場調研制度和報告 品牌管理 決定權 復核權 審核權 建議權 建議權 復核權 決定權 建議權 審核權 復核權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 示例 參議權 決定權 ? 例如，公司市場部內工作可再劃分為市場策劃、市場調研、促銷管理、品牌管理等等，相應的可設置為不同的崗位來具體實施。 最后，在部門內部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上 總公司 子公司 子公司 市 場 營 銷 網(wǎng) 絡 市場策劃員 市場調研員 品牌管理員 客 服 新 產(chǎn) 品 示例 品牌管理員 優(yōu)點 注意力集中于關鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報； 注意力集中于關鍵業(yè)務領域，可以確保得到業(yè)務利益； 這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。 缺點 它不是一個綜合的方法， (注意：它不求面面俱到 )，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差； 可能因為把整個組織的業(yè)務分成關鍵與非關鍵部分而造成組織內部的摩擦； 需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。 關鍵使命法 要求：對管理和支持部門內關鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。 關鍵職責細分 ? 客戶關系管理； ? 客戶風險分析； ? 客戶行業(yè)分析； ? 營銷策劃 ? 貸款審查； ? 貸后風險管理 部門的關鍵職責 ? 信貸資產(chǎn)轉讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣； ? 現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣； ? 貿易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣 組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展 負責公司業(yè)務新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障 負責本級經(jīng)營業(yè)務的貸款審核及發(fā)放工作 關鍵崗位 ? 行業(yè) 1客戶經(jīng)理； ? 行業(yè) 2客戶經(jīng)理； ? 行業(yè) 3客戶經(jīng)理； ? 行業(yè) 4客戶經(jīng)理 ? 放款操作經(jīng)理； ? 貸后管理經(jīng)理 ? 信貸資產(chǎn)轉讓經(jīng)理； ? 現(xiàn)