【正文】 是批零差價(jià) ， 而是合資公司稅后利潤分紅 。 省級合資公司的毛利水平最高可達(dá)到 10%以上 ， 入股的經(jīng)銷商會全力推廣 ， 促使銷售量迅速上升 。 (3) 垂直營銷系統(tǒng)概念的應(yīng)用 這種分銷模式從根本上解決了批發(fā)商渠道問題 ， 稱之為 “ 福特汽車式的營銷系統(tǒng) ” 。 3． 渠道成員分工 模式中制造商由于不再建立獨(dú)立的銷售分支機(jī)構(gòu) ， 很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司 。 (1) 促銷 制造商總公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動 ，而像當(dāng)?shù)貜V告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成 ， 制造商只對品牌建設(shè)提出建議 。 有關(guān)費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除 ， 或上報(bào)總部核定后予以報(bào)銷 。 (2) 分銷 分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé) ， 他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格 ， 并要求下級經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守 ， 物流和往來結(jié)算無需制造商過問 。 (3) 售后服務(wù) 由合資公司承擔(dān)并管理 ， 他們和各服務(wù)公司簽約 ， 監(jiān)督其執(zhí)行 。 安裝或維修工作完成后 ， 費(fèi)用單據(jù)上報(bào)合資公司結(jié)算 ， 廠家總只對其中一部分進(jìn)行抽查和回訪 。 4． 模式的利弊分析 (1) 渠道優(yōu)點(diǎn) ① 與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比 ， 節(jié)省了大量資金 用股份將廠家和商家捆綁在一起 ， 節(jié)約了自建網(wǎng)絡(luò)帶來的龐大開支 ， 營銷成本大幅降低 ， 并使風(fēng)險(xiǎn)得以分散 。 ② 消除了經(jīng)銷商之間的價(jià)格大戰(zhàn) 經(jīng)銷商成為股東 ， 利潤來源于合資銷售公司年終紅利 ， 沒有必要再為地盤和價(jià)格爭斗不休 ， 即使有問題也可以在公司內(nèi)部會議上解決 。 ③ 解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為 在模式中 ， 經(jīng)銷商由于資本上的合作而對制造商的信任程度大大加強(qiáng) ， 會把該品牌的銷售放在長遠(yuǎn)來看 。 (2) 該種模式需解決的問題 ① 如何規(guī)范股份制銷售公司的管理 規(guī)范的管理制度是公司長期發(fā)展的保證 ， 由于股份制銷售公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員都是經(jīng)銷商選派的 ， 一些銷售費(fèi)用的支出可能成為各方爭論的焦點(diǎn) ， 因?yàn)檫@直接關(guān)系到公司的最終利潤 。 ② 如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向 一些經(jīng)銷商不會甘心永遠(yuǎn)限制在經(jīng)銷一個品牌而喪失長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會 。 雖然理論上重大事項(xiàng)必須經(jīng)董事會討論通過 ，但控股股東往往 “ 一言九鼎 ” 。 另外 ， 制造商的戰(zhàn)略方向與合資公司的發(fā)展方向長期來看并不一定吻合 。 如果制造商試圖多元化發(fā)展 ， 可能會要求各地合資公司承擔(dān)各種產(chǎn)品的銷售任務(wù) ， 而經(jīng)銷商很可能達(dá)不到這種要求 ， 制造商會陷入難以選擇的困境 。 ③ 渠道內(nèi)利益分配不公 本模式中大批發(fā)商仍是主要力量 ， 與制造商合資使其他位較以前更加提高 ， 因而利益分配也更傾向他們 。 由于渠道總體盈利水平并未提高 ， 犧牲的將是零售商利益 ， 長期如此渠道穩(wěn)定性就會有問題 。 ④ 以單純利益維系的渠道具有先天的脆弱性 “無利而不往”，按一些入股經(jīng)銷商的說法，區(qū)域銷售公司最大的好處是“壟斷了當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場”。不難看出，支撐廠商合作的是較為豐厚的利潤空間，隨著利潤漸趨萎縮，合資銷售公司的利潤也在轉(zhuǎn)薄，加之服務(wù)、宣傳等費(fèi)用的“區(qū)域自治”，渠道的穩(wěn)定性將受到越來越大的挑戰(zhàn)。 (四 ) 區(qū)域總代理制 1． 營銷渠道的組織結(jié)構(gòu) 模式的特點(diǎn)在于對經(jīng)銷商的倚重 。 公司在建立全國營銷網(wǎng)絡(luò)時(shí) ， 一般是在各省尋找一個非常有實(shí)力經(jīng)銷商作為總代理 ，把全部銷售工作轉(zhuǎn)交給總代理商 。 這個總代理商可能是一家公司 ， 也可能由 2~3家經(jīng)銷商聯(lián)合組成 ， 公司在其中沒有權(quán)益 ，雙方只是客戶關(guān)系 。 總代理商可以發(fā)展多家批發(fā)商或直接向零售商供貨 。 模式下的營銷渠道結(jié)構(gòu) 2． 渠道政策 (1) 總代理制的銷售政策比較簡單 ， 制造商和總代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后 ， 雙方確定結(jié)算價(jià)格 ， 然后就由代理商管理區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品銷售 ， 至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨 ， 制造商不再過問 。 (2) 渠道利益分配： ① 由于代理商可以完全自由地制定區(qū)域內(nèi)的分銷政策 ， 所以代理商毛利水平一般可以有 10%~15%， 比起前幾種分銷模式都要高； 制造商 省級總代理商 省級總代理商 省級總代理商 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 批發(fā)商 批發(fā)商 ② 雖然代理商可以決定分銷價(jià)格 ， 但零售商對于不太知名 、銷售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比較高 ， 沒有10%以上是很難接受的； ③ 由于市場零售價(jià)格要很有競爭力 ， 而批發(fā)商 ， 零售商又要求獲得較高利益 ， 制造商只能讓出自己的利益 ， 因而制造商盈利水平降低 。 3． 渠道成員分工 (1) 分銷管理 這種模式是相對弱小的制造商和相對強(qiáng)大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物 ， 所以從一開始雙方的定位就比較明確 ， 制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品 ， 總代理根據(jù)市場狀況選擇中意的產(chǎn)品 ， 分銷全都交給代理商管理 ， 當(dāng)?shù)氐呐l(fā)和零售價(jià)格等等都是由當(dāng)?shù)乜偞頉Q定 。 (2) 促銷管理 由于制造商在各地的營銷人員很少，很難開展大規(guī)模的促銷活動，更談不上針對各地情況制訂靈活的促銷方案，所以幾乎所有的促銷活動都交由代理商管理。 (3) 售后服務(wù) 售后服務(wù)是渠道關(guān)心的重要問題 ， 制造商對渠道的售后服務(wù)主要體現(xiàn)在配件供應(yīng) 、 維修費(fèi)用結(jié)算 、 售前不良品換貨方面 。對于一個新出現(xiàn)的小品牌 ， 渠道對售后服務(wù)的要求更多 ， 對此公司的解決辦法是每次總代理商進(jìn)貨時(shí)多發(fā)給其提貨量的 10%作為售后服務(wù)的 “ 保證金 ” ， 而所有的售后問題都由總代理商在當(dāng)?shù)亟鉀Q 。 如此一來 ， 在實(shí)行總代理的地區(qū)制造商幾乎不用對市場進(jìn)行什么管理 ， 只是派駐很少的人員幫助總代理分銷以及處理一些突發(fā)事件 ， 大大減少了市場壓力 ， 能夠?qū)Ｐ挠诋a(chǎn)品生產(chǎn)制造這一環(huán)節(jié) 。 4． 模式的利弊分析 (1) 渠道優(yōu)點(diǎn) ① 能借助代理商的力量迅速擴(kuò)大銷售額 由于享有壟斷利潤 ， 代理商會全力以赴投入到銷售中 ， 而制造商利用代理商的網(wǎng)絡(luò)可以迅速打開局面 。 ② 能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金 制造商一般對于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求 ， 可以在短期內(nèi)籌集到一筆資金 ， 對于很多小品牌來說這是非常重要的 。 ③ 降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 由于制造商可以省去一大筆用于建設(shè)分公司的費(fèi)用 ， 大大降低了固定成本 ， 將之轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎映杀?， 而在財(cái)務(wù)管理上變動成本的風(fēng)險(xiǎn)是小于固定成本的 。 (2) 渠道弊端 ① 不利于品牌建設(shè) 由于在當(dāng)?shù)氐拇黉N和售后服務(wù)等工作都由總代理商包辦 ，制造商失去了主導(dǎo)地位 ， 而總代理商也會懷疑制造商是否會讓自己長期壟斷市場 ， 因此對品牌建設(shè)并不熱心 。 制造商給了代理商許多包括返利 、 樣機(jī) 、 展臺等政策性支持 ， 代理商對下級經(jīng)銷商卻往往從中克扣 。 在處理一些問題上短期行為比較嚴(yán)重 。 ② 影響市場發(fā)展 代理商的渠道總是有限的 ， 很難覆蓋全部市場 。 還有的代理商為了獨(dú)占高額利潤 ， 往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長 ， 以避免制造商采取其他分銷模式 ， 使一些市場得不到應(yīng)有挖掘 。 ③ 銷售不穩(wěn)定 由于過分依賴單一的代理商 ， 一旦合作出現(xiàn)問題 ， 銷售就會大受影響 。 另外由于失去了市場控制力 ， 制造商不敢得罪代理商 ， 代理商反而可能得寸進(jìn)尺 ， 使制造商的長期利益受損 。 (五 ) 前店后廠模式 1． 渠道結(jié)構(gòu) 模式下的營銷渠道結(jié)構(gòu) 飛歌空調(diào)公司 蘇寧連鎖公司 蘇寧連鎖公司 蘇寧連鎖公司 蘇寧連鎖公司 蘇寧連鎖公司 2． 渠道政策 這么龐大但并非完全緊密的分銷網(wǎng)絡(luò) ， 蘇寧是怎么組建并管理的呢 ？ ① 首先是巨大的銷售實(shí)力起了決定性作用 。 憑此往往能夠取得制造商最優(yōu)惠的政策 ， 各地的空調(diào)經(jīng)銷商一旦和合作 ，就有可能以低價(jià)擊敗同地區(qū)的競爭者 。 ② 蘇寧用輸出管理制度的辦法將各企業(yè)整合進(jìn)來 。 由于使用電腦聯(lián)網(wǎng)管理物流系統(tǒng)和資系統(tǒng) ， 可以較準(zhǔn)確地了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部運(yùn)營情況 ， 這對許多雖然銷售不錯 ， 但對自身管理水平不滿意的公司也是一個有吸引力的地方 。 3． 渠道成員分工 (1) 經(jīng)銷商承擔(dān)了完全的市場責(zé)任 包括產(chǎn)品和價(jià)格 、 分銷和物流 ， 促銷和宣傳 ， 對消費(fèi)者的售后服務(wù) 。 (2) 制造商只是單純的制造行為 制造商由于放棄了自己的品牌 ， 惟一需要考慮的就是產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致的責(zé)任 ， 不過這只是對售前出現(xiàn)的質(zhì)量問題負(fù)責(zé) ， 而不是傳統(tǒng)意義上對顧客的售后服務(wù)了 。 4． 模式的利弊分析 (1) 模式的優(yōu)點(diǎn) ① 制造商由于分工更明確 ， 生產(chǎn)效率得以提高 ， 在成本上更具競爭力 把市場營銷工作交給更長于此道的公司 。 雙方明確的分工可以取得良好的效果 。 ② 經(jīng)銷商 (品牌擁有者 )的利潤水平大大提高 在這種模式下 ， 分銷渠道的利潤水平雖然沒有提高 ， 但由于縮短了渠道長度 ， 減少了利益分配者 ， 經(jīng)銷商既是批發(fā)商又是零售商 ， 還是品牌擁有者 ， 將原來利益分配者集于一身 ， 毛利率明顯提高 。 (2) 模式的弊端 ① 制造商利潤水平低 單純從事 OEM生產(chǎn)的制造企業(yè)將面臨比原來低得多的利潤率 ，當(dāng)然這是以放棄了很多市場責(zé)任為交換條件的 。 ② 制造商的成本壓力可能會越來越大 很多尋找 OEM廠家的公司并非不能生產(chǎn)出同樣的產(chǎn)品 ， 可能只是出于成本考慮的選擇 ， 所以制造商和這樣的客戶談判價(jià)格非常艱難 ， 沒有絕對的成本優(yōu)勢拿不到訂單 。 ③ 制造商風(fēng)險(xiǎn)可能增加 由于喪失了對市場的掌握 ， 一個不好的客戶可能就把公司置于死地 。 況且目前大多尋求 OEM廠家的公司是處于快速多元化發(fā)展階段 ， 由于對新進(jìn)入行業(yè)缺乏了解才采取這種選擇 ， 一旦認(rèn)為自己了解市場就往往自建工廠 ， 把 OEM廠家拋在一邊 。 ④ 經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)也可能增加 由于經(jīng)銷商進(jìn)入了上游行業(yè)，競爭的對象不同了，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也會加大；另一方面，由于經(jīng)銷商還要經(jīng)營其他品牌的產(chǎn)品，銷售自有品牌會讓供應(yīng)商懷疑其合作誠意，這一點(diǎn)經(jīng)銷商也必須認(rèn)真考慮。 (六 ) 各種營銷渠道模式的比較 表 1 各種分銷模式下制造商和經(jīng)銷商市場責(zé)任的轉(zhuǎn)換 第一模式 第二模式 第三模式 第四模式 第五模式 產(chǎn)品 制造商決定 制造商決定 制造商決定 制造商和經(jīng)銷商共決定 經(jīng)銷商決定 促銷 制造商完全管理 大部分由制造商管理，批發(fā)商輔助 工廠負(fù)責(zé)全國促銷，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行地方促銷 制造商負(fù)責(zé)全國促銷，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)地方促銷 經(jīng)銷商完全管理 零售 價(jià)格 制造商制定并加以管理 制造商制定并加以管理 經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào) 經(jīng)銷商決定 經(jīng)銷商決定 售后 服務(wù) 制造商負(fù)責(zé) 制造商委托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督 制造商委托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督 完全委托經(jīng)銷商管理 制造商委 托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督 批發(fā) 價(jià)格 制造商制定并加以管理 制造商制定指導(dǎo)價(jià)，協(xié)調(diào)批發(fā)商關(guān)系 經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào) 經(jīng)銷商決定 經(jīng)銷商決定 分銷 行為 制造商管理 制造商協(xié)助 經(jīng)銷商管理 經(jīng)銷商管理 經(jīng)銷商管理 表 2 不同分銷模式下價(jià)格比較 (注：以主價(jià)格均扣除了安裝費(fèi)。成本價(jià)指制造商在成品加工完成以后的價(jià)格，只包含了原材料價(jià)格和加工費(fèi)；出廠價(jià)指批發(fā)商可獲得的最低價(jià)格；批發(fā)價(jià)格指零售商可獲得的最低價(jià)格；零售指市場上的最低零售價(jià)格。 ) 表 3 各種分銷模式中企業(yè)盈利水平比較 型號 成本 出廠價(jià) 批發(fā)