【正文】 制制度來提供“綜合物流服務”的機會 以提供貨物代理服務為主 ? 由海運、陸運和空運公司建立起物流能力 ? 在需要物流上 /下游信息的環(huán)節(jié)提供運輸增值服務 ? 充分利用廣大的運輸終端網(wǎng)絡提供倉庫和轉運服務 以提供運輸服務為主 ? 原本主要致力于建立系統(tǒng)的系統(tǒng)集成商，現(xiàn)在開始管理信息系統(tǒng)的外包業(yè)務 ? 為了給客戶增加更多的價值，系統(tǒng)集成商也主動提供有關電子商務、物流和供應鏈管理的工作 信息和系統(tǒng)集成為主 ? 基于終端運作服務，并將業(yè)務延伸至運輸和配送 ? 通常為散貨、消費類和工業(yè)類產(chǎn)品提供倉儲、轉運、分運、以及終端配送服務 以提供港口 /鐵路終端服務為主 ? 提供公用的或共享的倉儲服務 ? 通過與承運商和 /或獨立船隊的關系提供配送服務 ? 擅長為食品雜貨、零售和消費類產(chǎn)品提供增值服務 以提供倉儲服務為主 ? 零部件分銷商和增值服務分銷商，也開始進入物流增值服務的領域 ? 服務內(nèi)容包括：系統(tǒng)配置、 EDI、貨物跟蹤、信息系統(tǒng)集成、庫存管理等 電子分銷商 第三方物流供應商所面臨的問題 2. 承諾和現(xiàn)實的關聯(lián) 3. 文化和關系的一致性 4. 制定一個合適的價格體系 5. 獲得合格的人材 6. 制定一個適合性的合同框架 7. 客戶要求越來越苛刻 8. 技術和社會的飛速變化 ? 多數(shù)的第三方物流不能在市場爭取差別化的等級 ? 爭取什么都做的態(tài)度 ? 對待所有的顧客都是一種態(tài)度 ? 很少有一個清晰的戰(zhàn)略目標 ? 利潤率不能達到 10%15% 的目標 ? 多數(shù)提供商只能獲得較低的資本成本 ? 多數(shù)甚至虧損 第三方物流供應商的現(xiàn)狀 為了取得未來的成功，第三方物流的提供商在滿足顧客需求方面正面臨著空前的困難 為了取得未來的成功，第三方物流商交流發(fā)展一個高度集成的市場服務戰(zhàn)略 主要考慮的方向 ? 在哪些地域提供服務 ? 為哪些客戶和行業(yè)集團服務 ? 為客戶提供哪些產(chǎn)品 /服務 ? 提供怎樣的信息技術和能力 ? 采取怎樣的客戶關系 ,合同和價格結構 ? 是采取資產(chǎn)為基礎的方式還是非資產(chǎn)的方式 市場服務戰(zhàn)略的制定 競爭對手 的狀況 工業(yè) 核心生產(chǎn)力 市場戰(zhàn)略 市場營銷 的能力 實施的能力 這些決策的因素怎樣很好地被實施？ 主要 的問題 物流服務商需要決定應用怎樣的信息戰(zhàn)略來為客戶負責 客戶化的 標準的 購買 建立 “建立套件” “根據(jù)需要 而購買” “購買最好的” “建立基礎” 物流 戰(zhàn)略 ? 第三方物流提供商根據(jù)所需的功能和目標行業(yè)購買的被接受的應用系統(tǒng) ,同時增加投入 ,培養(yǎng)專門人材 ? 基于合作或聯(lián)盟的供應商協(xié)議 ,來提高響應時間 ,但也會增加管理的復雜性 ? 第三方物流提供商需建立能被大多數(shù)企業(yè)所接受的或在市場上有特色的系統(tǒng) ? 需要在信息系統(tǒng)方面投入資源 ,自己擁有或外包 ? 并提供長期支持 ? 易于客戶化和開發(fā)界面 ? 第三方物流提供商購買針對單個客戶需求的系統(tǒng) ? 采取靈活的方法來滿足客戶特使的要求 ? 依靠外部的應用系統(tǒng)和資源可能會延長實施時間 ? 難以形成集成的系統(tǒng) ,除非應用系統(tǒng)是購買的 ? 第三方物流提供商與客戶緊密合作 ,設計獨特的方案 ? 提供最好的方案確保滿足客戶的需要 ? 需要花費大量的時間和資源 ? 需要在信息系統(tǒng)方面投入資源 ,自己擁有或外包 ? 貨運商與供應鏈上的其它運營商形成聯(lián)盟 預測互聯(lián)網(wǎng)技術最終會帶給客戶的“圣杯” 天衣無縫的，跨公司的，時時的供應鏈運作 建立在信息上的貿(mào)易，而非有形資產(chǎn)或庫存 ? 大型的軟件公司， 如 SAP, I2 和 Manugistics 試圖重新開拓業(yè)務策略定位 – 投資發(fā)展（和創(chuàng)造客戶的興趣 /確信）其第 4物流的能力。 ? 新興的互聯(lián)網(wǎng)支持的 中介環(huán)節(jié) (貨運交易中心，網(wǎng)絡等 ) 提供對所有貨運價格的可視性，提高在競爭者和中間商之間的現(xiàn)價竟標，增加新的增值服務，其中包括對預計提供服務的可視，連接，提醒，對供應鏈的參與者進行評分 ，實現(xiàn)物流的自動化（如，貨運管理 , 財務結算 ) 總之，我們認為在與第 3方物流市場平行發(fā)展的 3大不同趨勢是電子經(jīng)濟發(fā)展的結果 信息，而非資產(chǎn)是“利潤源泉” 信息，而非資產(chǎn)是“利潤源泉” 對企業(yè)來說，實現(xiàn)真正重大的供應鏈改進在于轉向新的商業(yè)模式 業(yè)績和價值 供應鏈能力 優(yōu)化經(jīng)營 供應鏈整合 虛擬的供應鏈 ? 服務的延伸 ? 開拓新的能力 ? 與供應鏈業(yè)務伙伴合作，合并及聯(lián)盟 ? 運輸 ? 分銷 ? 材料管理 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 客戶支持 ? 庫存管理 ? 供應鏈計劃 新的商業(yè)模式 ? 提供有助于合作的服務 ? 第四方物流（ 4PL） ? 行業(yè)解決方案 ? 電子交易 ? 電子市場 ? 應用服務提供 （ ASPs） 新的商業(yè)模式 – 重大的改進：從第三方物（ 3PLS）流到第四方物流（ 4PLS） (傳統(tǒng)的 3PL) (先進的 3PL) (新的天地 4PL) 做一件事 把同一件事情做得更好 做不同的事情 一次性供應鏈重新設計 全球范圍內(nèi)供應鏈協(xié)調 提供物流服務 提供運輸服務 貨物轉運 第三方物流 增值服務 空運 海運 鐵路運輸 公路運輸 第四方物流（ 4PL） 第三方物流（ 3PL） – 低于金字塔上方的公司 35倍 “ 第四方物流商是供應鏈的整合者，它將本企業(yè)與其他輔助的服務提供商的資源、能力和技術與集中起來進行管理，以此向客戶提供全方位的供應鏈解決方案。 ” “ 第三方物流商提供物流業(yè)務服務和特定的供應鏈功能的改進服務（供應鏈管理） . . . 用自身的設施為別人管理某項物流業(yè)務 (倉儲、貨物轉運、運輸）。 ” – 高于金字塔下方公司 35倍 發(fā)展第四方物流、或多樣化的物流服務，的最根本動力來自于股東和相關利益者的價值增加，市場要獎勵的是增長和盈利（ROCE），而不是鼓勵為增長而增長 新商業(yè)模式的例子 4PL 利用強大的基礎設施使得第三方物流提供商能為電子化的商業(yè)世界提供新的商業(yè)模式，但必須發(fā)展新的技能，以獲取價值 第四方物流提供商著眼于關鍵能力，與最優(yōu)秀的服務提供商合作 客戶組織 4PL 經(jīng)營 (為客戶所信賴的中間環(huán)節(jié) ) 分銷中心 海運 空港貨均服務 空運 港務 物流 系統(tǒng)設計和集成 流程優(yōu)化 關系決定商業(yè)模式下的能力發(fā)展 制定戰(zhàn)略目標的目的 方向性 提供物流公司一個明確的發(fā)展方向，并將其制定成一個戰(zhàn)略綱要 計劃性 為物流公司日后的年度計劃制定，定期的評估和控制，以及進行持續(xù)和適當?shù)膽?zhàn)略調整提供一個堅實的基礎 公司層面 物流公司戰(zhàn)略目標的整體架構 業(yè)務層面 愿景 公司戰(zhàn)略目標 公 司 戰(zhàn) 略 ?業(yè)務組合戰(zhàn)略 ?核心能力 業(yè) 務 單 元 戰(zhàn) 略 ?使命與目標 ?發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 行業(yè)最佳借鑒 內(nèi)部因素分析 外部環(huán)境分析 物流公司的戰(zhàn)略目標框架 SWOT分析 主要成功因素 價值觀、愿景及使命 商業(yè)模型 核心競爭力 戰(zhàn)略目標與發(fā)展戰(zhàn)略 行動計劃 執(zhí)行 評估和控制 戰(zhàn)略改進 戰(zhàn)略形成 診斷 成文 執(zhí)行 評估 本期內(nèi)的生命周期屬性 ? 行業(yè)生命周期 :成長期 ? 公司生命周期 :導入期未期 ,成長期初期 業(yè)績 時間 導入期 成長期 成熟期 衰退期 20232023年 內(nèi)部診斷性分析的主要發(fā)現(xiàn) 戰(zhàn)略管理 沒有制定公司的客戶關系管理戰(zhàn)略 公司沒有根據(jù)客戶的需求制定有針對性的戰(zhàn)略 公司整體戰(zhàn)略在管理層尚未達成共識 缺乏明晰的績效管理體系，沒有將績效管理與公司戰(zhàn)略目標的管理有機地結合起來 對于不同客戶的差異化也沒有體現(xiàn)在公司現(xiàn)有的零擔業(yè)務戰(zhàn)略中 公司的客戶渠道之間缺乏相互整合 公司沒有規(guī)劃與戰(zhàn)略實施相配套的行動計劃和措施 內(nèi)部診斷性分析的主要發(fā)現(xiàn) 流程 缺乏營銷和客戶服務管理的整合 目前公司對于市場營銷的管理缺乏完整性和全面性。對于整個營銷過程，從需求分析、行動計劃到執(zhí)行和評估沒有一個規(guī)范的管理流程，臨時性較大 公司缺乏完整的預算管理機制 公司的銷售流程對于在與客戶接觸中可能促成銷售的關鍵點沒有很好的利用，造成潛在客戶的流失 銷售渠道尚未形成統(tǒng)一有效的管理機制 預算制定缺乏科學性和系統(tǒng)性 沒有定期對預算值進行回顧和調整，使預算失去對實際工作的指導意義 在客戶服務方面，公司沒有完善的制度和流程。另外，對客戶的信息管理以及交易環(huán)境等方面還有待完善 內(nèi)部診斷性分析的主要發(fā)現(xiàn) 流程（續(xù)） 公司缺乏有效的內(nèi)部控制機制 缺乏明確的業(yè)務流程操作規(guī)范 財務分析功能尚待提高，目前財務部主要停留在日常的會計核算工作 缺乏明確的業(yè)務流程操作規(guī)范 公司缺乏科學的培訓體系 缺乏培訓 沒有針對員工的崗位需要進行相關的培訓 公司缺乏完善的風險和稽核管理體制 針對不同業(yè)務的性質缺乏系統(tǒng)的風險管理措施 對客戶的現(xiàn)金管理缺乏完善的管理機制 公司在返傭方面對下屬營業(yè)點缺乏控制，完全由營業(yè)點對返傭作設定與調整。這種現(xiàn)行制度保證了經(jīng)營決策上的靈活性，但同時也為公司總部如何對營業(yè)處進行有效監(jiān)控帶來了一定的難度 內(nèi)部診斷性分析的主要發(fā)現(xiàn) 績效評估 公司對各業(yè)務部門缺乏完善的績效評估體系 績效考評體系比較僵化，薪酬體系不夠完備，績效、薪酬沒有和個人對公司的貢獻掛鉤 缺乏明晰的績效管理體系，沒有將績效管理與公司戰(zhàn)略目標的管理有機地結合起來 缺乏明晰的績效管理體系，沒有將績效管理與公司戰(zhàn)略目標的管理有機地結合起來 考評缺乏全面、量化的獎懲指標 缺乏與績效評估相配套的獎懲機制 內(nèi)部診斷性分析的主要發(fā)現(xiàn) 組織架構 公司各營業(yè)點的自主權較大 中層管理部門與營業(yè)點的定位不合理 各部門內(nèi)部，對于市場、銷售、服務及其它有關的職能等分配和界定不夠清晰 內(nèi)部診斷性分析的主要發(fā)現(xiàn) 信息系統(tǒng) 公司目前在信息系統(tǒng)的整合方面比較欠缺 公司未來的發(fā)展需要信息的高度集中，并且在信息集中的基礎上還要進行數(shù)據(jù)的挖掘 公司目前的信息系統(tǒng)基本能滿足目前業(yè)務的需要 公司在知識管理方面沒有相應的規(guī)劃 如何進行知識管理，如何在公司的運營、員工的活動過程進行知識的提煉、共享、創(chuàng)新等 ,從而最終提高公司的核心競爭力 內(nèi)部診斷性分析的主要發(fā)現(xiàn) 人員 能成功推行新管理制度的優(yōu)勢 高級管理層和各部門管理層的領導能力深得人心 通過對部分員工的轉變準備度調查，得到以下啟示： 物流公司因推行新管理制度而需要改進的方面 領導層能積極參與和推行變革 員工對公司非常忠誠，并為能在物流公司工作而感到驕傲 加強員工培訓機制 完善績效考評體系，與獎懲制度相匹配 加強領導層與員工之間以及部門與部門之間的溝通 提高企業(yè)價值觀的認知及一致性 未來的發(fā)展和趨勢 物流公司未來的商業(yè)模型考慮了以下主要外部環(huán)境的五大發(fā)展趨勢 政府對物流行業(yè)相關政策法規(guī)的完善 中國物流市場的變革 投資者結構的變化和日趨成熟 競爭日益激烈的市場環(huán)境 新技術的發(fā)展和應用 物流公司的優(yōu)勢 民營物流公司 物流公司品牌 良好的經(jīng)營記錄和良好的信譽 企業(yè)文化（吃苦耐勞、未雨綢繆、開拓進取、開放和求變的心態(tài)） 有一定的政府關系和良好的溝通渠道 團結的高層領導班子 員工團隊凝聚力 有經(jīng)驗而且穩(wěn)定的業(yè)務骨干和人才 遵紀守法的團隊 雄厚的股東背景 具有網(wǎng)上跟蹤的基礎 對物流公司的啟示 物流公司的優(yōu)勢的啟示： 品牌形象在企業(yè)將來的發(fā)展中起到非常重要的作用，應充分利用 “中鐵物流”的品牌形象和公司良好的歷史背景 人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，應保留公司的業(yè)務骨干和人才，并維護其凝聚力 政府支持和有實力的股東是企業(yè)發(fā)展的有效資源，應有效的發(fā)揮與政府和股東之間良好的關系脈絡 物流公司的弱點 資本規(guī)模小，業(yè)務實力弱 缺乏整合規(guī)范的客戶關系管理 企業(yè)的創(chuàng)新能力弱，惰性強 企業(yè)文化比較松散，包容性不夠 與國內(nèi)外同行合作的基礎欠缺 組織架構上尚存業(yè)務交叉重疊與職能劃分不明，影響效率 公司缺少專業(yè)化人才，人才結構不盡合理