某咨詢======中國五礦集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢報告全案3-文庫吧
2025-01-26 15:24 本頁面
【正文】 的比例 是 1:1” 支持 “近年來人才流失嚴重， 去年走了 39人，其中大部分 是骨干” 五礦內部員工的反映 PEK43030496502I 353 這種狀況如果沒有改變，將帶來嚴重的后果 戰(zhàn)略層 職能層 存在的問題 后果 ? 缺乏強有力的戰(zhàn)略決策能力 (表現在財務數據混亂、對下屬公司經營狀況掌握不全或不準確 ) ? 缺乏有效的管理和控制手段 ? 錯誤的決策導致整個集團走上不良的發(fā)展軌道 ? 整個集團陷入“失控”狀態(tài) ? 層級眾多、冗員情況嚴重 (太多的總經理或副總經理 ) ? 機構重復設置 ? 沒有良好的業(yè)務駕馭手段 ? 增加戰(zhàn)略層的管理復雜度 ? 管理費用上升，失去競爭力 ? 業(yè)務“失控” ? 以業(yè)務員為中心的運作模式導致許多“黑箱”操作 ? 運作流程混亂，沒有形成一致的、科學的操作 ? 業(yè)務員很容易借助公司的資產為自己牟利 國有資產流失 ? 效率低下、資源浪費、競爭力喪失 操作層 組織層次 PEK43030496502I 354 羅蘭 ?貝格公司建議從以下四個方面架構五礦總公司的組織結構 簡化集團管理組織結構，形成集團戰(zhàn)略型管理模式，二級控股的結構 合并相關業(yè)務單元，形成戰(zhàn)略業(yè)務單元 (事業(yè)部 ) 充分利用京外、海外網絡，在貿易事業(yè)部內部建立矩陣式組織結構 加強投資項目管理，設立集團投資管理部 1 2 3 4 PEK43030496502I 355 羅蘭 ?貝格認為形成五大戰(zhàn)略業(yè)務單元對于五礦來說是比較恰當的選擇 五礦總公司決策委員會 戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU) ? 鋼鐵及相關產品的貿易及服務 – 鋼鐵 – 原材料 – 招標 – 貿易服務 ? 其它 – 香格里拉 – 廈鎢 1) – 等 五礦發(fā)展 ? 國際有色 ? 電子商務門戶網站 ? 投標業(yè)務 國際有色和投標 ? 五金網站saveway ? 鋼鐵交易平臺 ? 五礦騰龍 – 軟件開發(fā) – 教育網絡 – ... 五礦電子商務 ? 如保險 新戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展部 控股子公司 參股子公司 國內 / 國外分支機構 財務 公司 資金融通和運用 總公司職能層 財務部 審計部 企業(yè)規(guī)劃管理部 IT服務部 人力資源部 法律部 政工部 ? 資產托管運作 ? 不良資產處置 ? 財務性投資 ? 非核心產品貿易專業(yè) /承包公司 (如：五金、非鋼鐵生產用原材料 ) 五礦投資 控股子公司 參股子公司 國內 / 國外分支機構 總裁辦公室 1) 羅蘭貝格建議將來廈鎢由國際有色進行管理 PEK43030496502I 356 各個戰(zhàn)略業(yè)務單元爭取成為相應市場的領先者 ? 定位于以客戶為導向，提供增值服務的中間商 ? 發(fā)展成為領先的金屬品 (鋼鐵、有色 ) 和原材料的采購商和分銷商 五礦發(fā)展 ? 成為有色金屬出口市場的領先者 ? 重要的有色金屬進口商 ? 大型的、有競爭力的國際性投標公司 有色及投標 ? 對原有非貿易領域的投資項目進行處理，轉移相關人員 ? 通過資本運作盤活五礦的沉淀資產 ? 財務性投資及其管理 投資管理 如保險 ? 成為中國盈利能力最強的合資保險公司 ? 建立中國領先的保險經紀網絡 新戰(zhàn)略經營單元 使 命 ? 建立中國領先的教育網絡，爭取成為這一市場的第一 ? 建立中國最大的鋼鐵流通電子交易平臺 ? 成為金屬品貿易領域中最佳的電子商務合作伙伴 電子商務 PEK43030496502I 357 各戰(zhàn)略單元的業(yè)務有兩種可選擇的管理模式 特點 適用于 ? 各子業(yè)務單元自有財務、人事等業(yè)務管理功能 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元總部只負責總體協調與業(yè)務方向指導 ? 戰(zhàn)略單元內各子單元業(yè)務差別大 ? 各子單元業(yè)務量大、業(yè)務管理復雜 ? 如保險戰(zhàn)略單元的保險合同與經紀公司分別管理 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元總部集中有關的服務性部門 ? 戰(zhàn)略單元內各子單元業(yè)務管理模式相近 ? 集中管理可降低管理成本，加強協調 ? 如五礦集團發(fā)展中的各貿易及相關業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU) 秘書 子單元 3 子單元 2 子單元 1 戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU) 中央服務部門 子單元 3 子單元 2 子單元 1 如：財務、人事 PEK43030496502I 358 每個層次需要進行明確的責權利界定 三個層次的責權利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務 單元 (SBU) 子公司 / 分支機構 經營 戰(zhàn)略 ? 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協調 ? 財務預算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 ? 大型投資項目的決策
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