【正文】 ?項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，根據(jù)項目設置企業(yè)的部門，由項目組織自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式。 ?項目的具體工作主要由項目團隊負責。 22 項目總經(jīng)理 職能部門 A項目經(jīng)理 職能部門 B項目經(jīng)理 ……. 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 23 ?廣泛應用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目 ?也能應用到非盈利機構，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒印⒋笮途蹠?。 24 （ 1）項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。實現(xiàn)了項目經(jīng)理對項目成員的直接領導權，項目成員只需服從項目經(jīng)理。 （ 2）團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。 （ 3）項目團隊內部容易溝通。 如果從完成項目的角度看，項目式組織是最優(yōu)的 選擇。 25 （ 1）容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題。項目部為了各自的利益，多占企業(yè)資源，造成工作、人員、設備重復設置，增加項目成本，浪費資源，不利于優(yōu)化配置。 （ 2）項目組織成為一個相對封閉的組織，企業(yè)對項目管理力度減弱，競爭中難以體現(xiàn)企業(yè)的 整體實力。 （ 3）項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作投入相當?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。 26 （三）矩陣型的組織形式 矩陣式組織是將職能式組織和項目式組織有機地結合在企業(yè)內部而形成的一種混合的組織形式，充分發(fā)揮了兩個各自的優(yōu)點，避免了兩者的缺點。 ?矩陣式組織中存在橫向和縱向兩個系統(tǒng)，項目組織是橫向的，職能組織是縱向的。 ?適用于大型復雜項目或多個同時進行的項目。 27 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 財務部 人事部 研究與開發(fā)部 大項目經(jīng)理 A項目經(jīng)理 B項目經(jīng)理 C項目經(jīng)理 28 很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構： 相對項目式組織組織結構來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。 組織強調以完成 項目目標為中心，能形成一個較為緊密的項目團隊，個人在項目中的作用和工作業(yè)績容易確定，從而調動個人在項目中的積極性。 項目部和職能部門各自發(fā)揮優(yōu)勢，項目部負總責組織項目的實施，職能部門負責提供資源和技術支持。 組織 中存在橫向和縱向兩個方向信息交流，可以通過兩個途徑發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題，并能對發(fā)現(xiàn)的問題從項目管理和職能管理的角度提出解決的方法，有利于合理、有效的解決問題。 29 （ 1） 項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。 （ 2）項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的責任范圍很難界定清楚，在工作中必然會存在權利重疊和責任真空。因此，在工作中雙方容易產(chǎn)生矛盾。 （ 3）項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。 30 概念： 施工項目經(jīng)理 —— 是承包人的法定代表人在施工項目上 的委托授權代理人，是對施工項目管理實施階段全面負 責的管理者，在項目管理中處理核心地位。 31 是項目實施階段的第一責任人； 施工項目經(jīng)理要協(xié)調各方面的關系，并且對項目承擔合同責任，履行合同義務，執(zhí)行合同條款，并要處理合同糾紛。 施工項目經(jīng)理對項目實施進行控制。 施工項目經(jīng)理是施工責、權、利的主體。 32 33 1）經(jīng)營管理知識 —— 促進產(chǎn)品質量的提高、費用的節(jié)省 等 2）財務管理知識 —— 監(jiān)督、控制資源的使用； 3）人事管理知識 —— 提高團隊和個人的能力 ，還要會分 配工作； 4）信息管理知識 —— 交流信息、發(fā)現(xiàn)問題、做出決策。 34 施工項目經(jīng)理進行全過程的管理，并在項目經(jīng)理負責的前提下與企業(yè)簽訂項目管理目標責任書。實行成本核算，對費用、質量、工期、降低成本、安全、文明等各項目標負責。 ?施工項目經(jīng)理部 —— 是由項目經(jīng)理在施工企業(yè)的支 持下組建的項目管理組織機構 1）負責施工項目從開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，對作業(yè)層具有 管理和服務 的雙重職能。 2）為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負責。 3）作為一個團隊，應具有團隊精神，完成企業(yè)所賦予的 基本任務 —— 項目管理 4）項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，對項目產(chǎn)品和建設單位負責。 工程技術學院項目管理 項目經(jīng)理部的作用 1）根據(jù)管理組織形式進行設置； 2）根據(jù)項目規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設置項目 經(jīng)理部； 3）建立有彈性的一次性組織機構； 4）人員的配備要滿足施工現(xiàn)場管理的需要； 5）應監(jiān)理有益于施工項目經(jīng)理部運轉的工作制度 工程技術學院項目管理 設立項目經(jīng)理部的基本原則 1）項目經(jīng)理部的解體條件 ?工程已經(jīng)通過竣工驗收； ?與各分包單位已經(jīng)結算完畢； ?已協(xié)助企業(yè)管理層與發(fā)包人簽訂了 “ 工程質量保修書 ” ； ?“ 項目管理目標責任書 ” 已經(jīng)履行，并經(jīng)企業(yè)管理層設計合格； ?已與企業(yè) 管理層辦理了有關手續(xù)； ?現(xiàn)場最后清理完畢。 工程技術學院項目管理 項目經(jīng)理部的解體 38 在施工項目通過竣工驗收之日起 15日內，項目經(jīng)理應向企業(yè)工程管理部門提交項目經(jīng)理部解體的申請報告，經(jīng)有關部門審核、批準后執(zhí)行。 項目經(jīng)理部在解體前，應成立以項目經(jīng)理為首的善后工作小組，一般是