【正文】 重複性製造? 及時(shí)生產(chǎn)的理念下：– 批量大小是一– 典型批量：一天生產(chǎn)量的十分之一– 供應(yīng)商一天送貨數(shù)次– 效益? 存貨投資縮小、前置時(shí)間縮短? 公司對(duì)需求變動(dòng)可以更快反應(yīng)? 品質(zhì)問題亦可浮現(xiàn)? JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題55均衡生產(chǎn)負(fù)荷? 平順 生產(chǎn)流程以減緩排程變動(dòng)所產(chǎn)生的波動(dòng)? 最終組裝產(chǎn)生變動(dòng)時(shí)，變動(dòng)會(huì)經(jīng)由生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈擴(kuò)大? 消除問題的方法：生產(chǎn)計(jì)畫盡可能地小幅調(diào)整，使產(chǎn)出率固定? 藉由 每日生產(chǎn)少量、 相同的產(chǎn)品組合來達(dá)成 — 以不同的產(chǎn)品組合來反應(yīng)需求的變動(dòng)，如圖表 (豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)）? 週期時(shí)間 被用來調(diào)整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源 ?僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量? JIT努力達(dá)成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn)56看板系統(tǒng)? 使用訊號(hào)裝置來控制及時(shí)生產(chǎn)流量? Kanban指訊號(hào)或指示卡– 容器可用來代替卡片– 看板拖曳系統(tǒng)– 生產(chǎn)或供應(yīng)零件的授權(quán)來自下游作業(yè)，圖表 ? 員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時(shí)根據(jù)看板57? 其他形式的看板– 物料箱 (庫存量的調(diào)整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減）– 地上或桌上劃上置物方塊– 彩色的高爾夫球 （川崎引擎廠） ：置於通往供應(yīng)廠的導(dǎo)管內(nèi)，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什麼零件? 看板拉式生產(chǎn)也可用於生產(chǎn)工廠之間、製造廠與外部供應(yīng)商之間看板系統(tǒng)58最小的生產(chǎn)設(shè)定時(shí)間? 小批量為常態(tài)– 機(jī)器設(shè)定必須能迅速完成– 才能達(dá)成混線生產(chǎn) ? 為縮減設(shè)定時(shí)間，設(shè)定分為– 內(nèi)部設(shè)定作業(yè)：必須在機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)執(zhí)行– 外部設(shè)定作業(yè)：可在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)下執(zhí)行59對(duì)人的尊重? 傳統(tǒng)終身雇用制、分紅? 日本的工會(huì)隸屬公司，有助於與管理者的合作關(guān)係– 員工是資產(chǎn)，不是機(jī)器。無聊或例行工作以自動(dòng)化和機(jī)器人取代，員工則專注於重要的改善工作? 承包商網(wǎng)絡(luò) ?夥伴關(guān)係– 零件的單一來源供應(yīng)商? 基層管理 (bottomround management)– 盡可能在低管理階層做成「一致」的決策 ?決策過程是緩慢的– 在日本小型、專業(yè)的工廠是有效能的? 品管圈 (Quality Circles)– 發(fā)覺問題的解答並且與管理者分享60如何消除以上列出的浪費(fèi)？對(duì)策：…..61第四章 精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)? 精益生產(chǎn)的發(fā)展背景? 精益生產(chǎn)方式的目標(biāo)? 精益生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯? 精益生產(chǎn)方式的基本手段? 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體手法62 精益生產(chǎn)方式 是順應(yīng)時(shí)代及 市場(chǎng)的要求，作為一種在 “多品種、小批量 ”混合生產(chǎn)條件下高品質(zhì)、低成本地進(jìn)行生產(chǎn)的方式，在實(shí)踐中被創(chuàng)造出來。63精益生產(chǎn) 的 發(fā)展背景? 生產(chǎn)方式的演化– 1900年代以前：手工生產(chǎn)? 1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品? 1914 亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配 ?生產(chǎn)導(dǎo)向– 1920~1979年代：大量生產(chǎn) (Ford)? 豐田汽車的大野耐一 (Taichi Ohno)已有「及時(shí)」的生產(chǎn)概念（超級(jí)市場(chǎng)的啟示）– 1970年代： 精益生產(chǎn) (Toyota)? 為豐田度過能源危機(jī)64精益生產(chǎn)方式的目標(biāo) 精益生產(chǎn)方式的兩個(gè)基本目標(biāo)：252。不斷取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，即 “排除浪費(fèi)，降低成本 ”；252。能 快速 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求。65精益生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯? 使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產(chǎn)量的 整合 活動(dòng)252。 不生產(chǎn)不需要的東西252。 高品質(zhì)、堅(jiān)強(qiáng)的供應(yīng)商關(guān)係252。 穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的最終產(chǎn)品需求Pull66精益生產(chǎn)方式的基本手段? 適時(shí)適量生產(chǎn)? 建立柔性生產(chǎn)機(jī)制? 品質(zhì)保證? 模塊化設(shè)計(jì)與并行設(shè)計(jì)法67排除浪費(fèi)的基本手段68實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體手法? 生產(chǎn)同步化? 生產(chǎn)均衡化? 生產(chǎn)柔性化69第五章 兩種（推和拉）生產(chǎn)系統(tǒng)? 生產(chǎn)模式演變? 精益生產(chǎn)整合界面? 推進(jìn)式（ Push） 控制系統(tǒng)? 拉動(dòng)式（ Pull） 控制系統(tǒng)? 精益生產(chǎn)計(jì)劃? 追求的管理指標(biāo)70生產(chǎn)模式演變少品種大批量多品種小批量多品種小批量多品種小批量流水線生產(chǎn) 精益生產(chǎn)71生產(chǎn)模式演變：案例? 假設(shè) 1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間為 1H， 單位產(chǎn)品加工時(shí)間為 1Min， 生產(chǎn)批量為 3000個(gè)，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時(shí)間。? 如果壓縮作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間為 1/10即 6Min， 生產(chǎn)批量也減小為 1/10即 300個(gè)，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時(shí)間。? 對(duì)比兩種批量生產(chǎn)的不同。? 哪種應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的能力更強(qiáng)？72精益生產(chǎn)整合界面5SJIT品質(zhì)保證多能工標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)目視管理作業(yè)切換 品質(zhì)保證一個(gè)流 自動(dòng)化均衡化 設(shè)備保養(yǎng)看 板73推進(jìn)式（ Push） 控制系統(tǒng)生 產(chǎn) 計(jì) 劃 部 門1 2 3 N1 N信息流工作點(diǎn)物料流74推進(jìn)式（ Push） 控制系統(tǒng)產(chǎn)品訂單 A車間生產(chǎn) 計(jì)劃X車間生產(chǎn)計(jì)劃甲供應(yīng)商75拉動(dòng)式（ Pull） 控制系統(tǒng)1信息流工作點(diǎn)物料流2 3 N1 N生產(chǎn)計(jì)劃部門76拉動(dòng)式（ Pull） 控制系統(tǒng)產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計(jì)劃倉庫出庫采購訂單供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)送貨A車間生產(chǎn)指令A(yù)車間的上一工序車間指令指令信息流77精益生產(chǎn)計(jì)劃? 生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序? 其余工序沒有生產(chǎn)計(jì)劃? 用 “看板 ”傳遞? 各工序只生產(chǎn)后工序所需的產(chǎn)品 —— 避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品? 只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn) —— 避免和減少了不急需品的庫存量? 生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序 —— 最后的成品數(shù)量與市場(chǎng)需求保持一致78追求的管理指標(biāo)原料庫存回轉(zhuǎn)率 =上月末庫存金額 /本月使用總額成品庫存回轉(zhuǎn)率 =上月末庫存金額 /本月出貨總額回轉(zhuǎn)率 回轉(zhuǎn)率世界一流生產(chǎn)型企業(yè)推行精益生產(chǎn)1~2月~1月79推進(jìn)式（ Push） 生產(chǎn)系統(tǒng)的管理指標(biāo)庫存太多，受不了注意超產(chǎn)好阿！80拉動(dòng)式（ Pull） 生產(chǎn)系統(tǒng)的管理指標(biāo)庫存超產(chǎn)欠產(chǎn)單位生產(chǎn)時(shí)間單位生產(chǎn)成本準(zhǔn)時(shí)81思考題：? 我們的生產(chǎn)系統(tǒng)屬于哪種方式？? 各有何優(yōu)缺點(diǎn)？? 該如何改進(jìn)？82第六章 看板管理? 超市如何及時(shí)補(bǔ)充商品? 看板的機(jī)能? 看板的種類和用途83 超級(jí)市場(chǎng)不僅可以非常及時(shí)地滿足顧客對(duì)商品的需求，而且可以非常及時(shí)地把顧客買走的商品補(bǔ)充上 當(dāng)計(jì)價(jià)器將顧客買走的商品進(jìn)行計(jì)價(jià)之后，載有購走商品數(shù)量、種類的卡片就立即送往采購部，使商品得到及時(shí)的補(bǔ)充。84看板的機(jī)能? 生產(chǎn)以及搬送的作業(yè)指令? 防止過量生產(chǎn)和搬送? 進(jìn)行 “目視管理 ”的工具? 改善的工具看板操作的 6個(gè)規(guī)則1. 沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬送2. 看板只能來自后工序3. 前工序只能生產(chǎn)取走的部分4. 前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)5. 看板必須與實(shí)物在一起6. 不能把不良品交給后工序85看板的種類及用途看板傳送看板臨時(shí)看板生產(chǎn)看板信號(hào)看板工序內(nèi)看板外協(xié)看板工序間看板86工序間看板? 工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時(shí)使用的看板? 典型的工序間看板示例87外協(xié)看板? 與工序間看板類似? “前工序 ”不是內(nèi)部的工序而是供應(yīng)商? 針對(duì)外部的協(xié)作廠家使用? 對(duì)外訂貨看板上須記載進(jìn)貨單位的名稱和進(jìn)貨時(shí)間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息88工序內(nèi)看板? 各工序進(jìn)行加工時(shí)所用的看板? 規(guī)定所生產(chǎn)的零部件及其數(shù)量? 只在工作地和它的出口存放處之間往返? 典型的工序內(nèi)看板示例89信號(hào)看板? 在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)的工序所使用的看板? 信號(hào)看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上? 例如：樹脂成型工序 模鍛工序90臨時(shí)看板? 進(jìn)行設(shè)備維護(hù)、設(shè)備修理、臨時(shí)任務(wù)時(shí)所使用的看板91第七章 精益生產(chǎn)之現(xiàn)場(chǎng) IE? 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則? 流程經(jīng)濟(jì)原則? 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（ ST）? Line Balancing—— 平衡生產(chǎn)線? 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) (OS)與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) (SO)92動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則? Principle Of Motion Economy? 肢體使用原則? 作業(yè)配置原則? 機(jī)械工具設(shè)計(jì)原則93肢體使用原則? 雙手同時(shí)開始同時(shí)結(jié)束動(dòng)作? 雙手動(dòng)作對(duì)稱反向? 身體動(dòng)作以最低等級(jí)進(jìn)行? 動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定? 連續(xù)圓滑的曲線動(dòng)作? 利用物體慣性? 減少動(dòng)作注意力? 動(dòng)作有節(jié)奏94作業(yè)配置原則? 材料工裝的 3定? 材料工裝預(yù)置在小臂范圍內(nèi)? 材料工裝的取放簡(jiǎn)單化? 物品的移動(dòng)以水平移動(dòng)最佳? 利用物品自重進(jìn)行工序間傳遞? 作業(yè)高度適度以便于操作? 需滿足作業(yè)照明要求95機(jī)械工具設(shè)計(jì)原則? 用夾具固定產(chǎn)品及工具? 使用專用工具? 合并兩種工裝為一個(gè)? 提高工裝設(shè)計(jì)的便利性，減少疲勞? 機(jī)械操作動(dòng)作相對(duì)穩(wěn)定，操作程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化? 操控程序與作業(yè)程序配合96流程經(jīng)濟(jì)原則97標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 （ ST） 的構(gòu)成觀測(cè)時(shí)間 評(píng)比因數(shù)私事寬放疲勞寬放程序?qū)挿盘貏e寬放政策寬放正常時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間98計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間? 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 =正常時(shí)間 *（ 1+寬放率）? 正常時(shí)間 =觀測(cè)時(shí)間 * 評(píng)比率? 例如 ： 某一單元觀測(cè)時(shí)間為 ， 評(píng)比為 110% 寬放為 5%，則 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 =觀測(cè)時(shí)間 *評(píng)比率 *（ 1+寬放率） =*110/100*(1+) =* = 99Line Balancing的定義? 是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時(shí)間盡可能相近的技術(shù)手段與方法? 促成一個(gè)流生產(chǎn)及 “cell production”100Line Balancing改善前 改善后101Line balancing圖示損失時(shí)間作業(yè)時(shí)間平衡損失率平衡效率Cycle time102生產(chǎn)線平衡率計(jì)算平衡率 = *100= *100各工序時(shí)間總和 人數(shù) *CT ∑ti 人數(shù) *CT上例：平衡率 = *100= *100=76%∑ti 人數(shù) *CT 1115*29生產(chǎn)線平衡損失率計(jì)算平衡損失率 =1 平衡率上例：平衡損失率 =176% = 24%103Line balancing的改善原則方法? 首先改善瓶頸工序? 將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序? 增加各作業(yè)員，提高平衡率? 合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序? 分解作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序中去104OS與 SO? 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（ Operation Standard） OS： 是對(duì)作業(yè)步驟、內(nèi)容、方法、注意事項(xiàng)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定的管理標(biāo)準(zhǔn)? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（ Standard Operation） SO 包括三個(gè)要素 ：252。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的周期時(shí)間；252。 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)周期中手工作業(yè)順序；252。 標(biāo)準(zhǔn)在制品的數(shù)量（ WIP）105第八章 一個(gè)流生產(chǎn)? 概述? 以顧客為導(dǎo)向? 一個(gè)流生產(chǎn)方式? 生產(chǎn)線的布置要點(diǎn)? 對(duì)設(shè)備的要求? 一個(gè)流生產(chǎn)推行條件、步驟? 實(shí)例介紹106概概 述述生產(chǎn)能力低 客戶要求低 需求品種少、量大批量的生產(chǎn)模式 追求高效率的設(shè)備、分工明確以前以前生產(chǎn)能力提升 供大于求 客戶要求提升即時(shí)化的生產(chǎn)模式追求反應(yīng)快、周期短現(xiàn)在現(xiàn)在需求品種多、量小、更新快一個(gè)流生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)模式107例一：以顧客為導(dǎo)向的效率提高產(chǎn)量的做法 : 400pcs/4人 8hr 600pcs/5人 8hr 做客戶需求的產(chǎn)量 : 400pcs/4人 8hr 3