【正文】 均銷售額PC事業(yè)部產品經理說明神州銷售該廠商產品額 /廠商總銷售額營運利潤 /營運占用資本……10LDCL010219BJ(GB)投資資本回報率流動資金周轉率固定資產周轉率1 – 所得稅率息稅前利潤 資本周轉率 關鍵業(yè)績指標應來源于公司價值樹的分解，代表關鍵業(yè)績驅動因素費用銷售毛利銷售費用一般管理費用其它產品銷售收入產品毛利率市場規(guī)模市場份額XX+–X++其它應收帳款周轉率存貨周轉率應付帳款周轉率+X財務類指標為主 營運類指標為主11LDCL010219BJ(GB)KPI還可通過分析業(yè)務的關鍵成功因素得出關鍵成功因素? 品牌知名度? 不斷創(chuàng)新改進的軟件產品? 廣泛而密切的合作伙伴關系? 全球化現(xiàn)階段戰(zhàn)略重點：宜采用的 KPI核心能力? 營銷能力? 研發(fā)創(chuàng)新能力? 保留和激勵優(yōu)秀人才的能力? 聯(lián)盟合作能力? 擴張能力? 建立優(yōu)秀的銷售隊伍? 解決方案軟件化? 培養(yǎng)研發(fā)能力，積累研發(fā)成果? 建立合理的人員激勵考核制度? 建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟? 市場份額? 產品化周期? 軟件產品占銷售收入比例? 人員培訓時間? 員工滿意度? 人均銷售額? 戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造銷售收入? 項目收費率不宜采用的 KPI? 研發(fā)費用控制? 營銷費用控制? 人均創(chuàng)利以軟件產品業(yè)務為例，示意12LDCL010219BJ(GB)在每個管理層次，都可以適當程度地定義和分解關鍵業(yè)績指標，但是這些關鍵業(yè)績指標的基礎是一致的數(shù)據(jù)庫關鍵業(yè)績指標貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性強調財務強調經營運作神州數(shù)碼高級管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員? 稅前凈利潤? 按業(yè)務種類計的銷售額和市場份額? 流動資金周轉率? 市場份額? 毛利率? 廠商銷售占有率? 應收帳款周轉率? 銷售費用率一致的數(shù)據(jù)庫? 公司和事業(yè)本部的投資資本回報率 (ROIC)? 自由現(xiàn)金流? 稅前利潤以分銷業(yè)務為例，示意13LDCL010219BJ(GB)精心設計的關鍵業(yè)績指標具有如下特點特點可衡量的 /可定量分析的 *確切的可控制 /可影響有重點的重要的說明? 可以及時的進行衡量并得到確切的結果? 對負責的人員 /小組而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一? 在合理的時間內，可以受到負責人員 /小組的影響，得到可衡量的改善? 數(shù)量有限，集中于負責人員 /小組最主要的職責? 代表業(yè)績的顯著驅動因素，對戰(zhàn)略目標的完成其重要作用*業(yè)務人員的 KPI應能夠客觀量化，但職能性人員的 KPI趨向于主觀定性化14LDCL010219BJ(GB)業(yè)績合同中 KPI的權重應與其重要性和可控性相一致原則? 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高? 受約人影響直接且顯著的指標權重高? 綜合性強的指標權重高? 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性? 權重一般不低于 5%，加總為 100%15LDCL010219BJ(GB)業(yè)績目標設置應具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實際歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估 (包含在經營計劃中 ) ? 市場需求增長情況? 競爭對手的表現(xiàn)? 宏觀環(huán)境變化? 自身能力評估等公司的需求? 公司增長的需求? 公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求? 公司財務結構合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標? 僅僅 “比去年好 ”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估? 有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績16LDCL010219BJ(GB)業(yè)績完成情況通過有針對性的分值計算方法轉化為業(yè)績分值業(yè)績分值1000目標值業(yè)績完成情況業(yè)績分值1000 業(yè)績完成情況分區(qū)間的業(yè)績分值計算方法連續(xù)變化的業(yè)績分值計算方法適用的指標舉例所需工作其連續(xù)變化對公司有連續(xù)性影響的指標如：– 利潤– 銷售收入界定兩者之間變化的相對彈性 (斜率 )要求必須在一定限度內變化的指標，如：– 營銷支出占成本比例– 軟件收入比例界定關鍵臨界點和不同區(qū)間的對應關系根據(jù)公司戰(zhàn)略需要確定目標值17LDCL010219BJ(GB)業(yè)績目標的完成情況對應相應業(yè)績分值結果示意A. 財務類2. 稅前利潤B. 營運類2. 毛利率3. 新產品收入比例C. 組織類30%20%10%10%20%10%10%1000萬元5%12%20%85%完成情況一：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%8%1100萬元6%13%15%85%8011012010875100業(yè)績總分 完成情況二：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%13%900萬元4%12%22%95%1309080100110118業(yè)績總分 雖然超額完成了利潤、收入等指標，但由于沒有完成投資資本回報率，新產品收入比例等其他重要指標，業(yè)績總分未達到 100利潤、收入指標未完成，但其它指標完成很好，業(yè)績總分仍可能超過 100KPI 權重 目標值業(yè)績合同KPI 權重 完成值 業(yè)績得分權重KPI 權重 完成值 業(yè)績得分權重18LDCL010219BJ(GB)業(yè)績考核結果應與薪酬、晉升及其它激勵政策掛鉤業(yè)績合同業(yè)績分值物質獎勵? 獎金? 基本工資增長人才培養(yǎng) *? 培訓? 職位晉升? 其它*與個人能力評估相結合考慮100%200%100 12080獎金額業(yè)績分值薪酬曲線19LDCL010219BJ(GB)會議日程182。神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)182。高效的業(yè)績管理體系的主要特征182。業(yè)績管理體系的主要流程182。設計業(yè)績管理內容的方法及設計舉例20LDCL010219BJ(GB)業(yè)績管理的主要構成步驟? 制定目標，起草經營業(yè)績合同? 審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案? 根據(jù)評估的結果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整各層面的領導人員修改本部門 /單元的經營計劃，制定下期的行動計劃? 明確公司的戰(zhàn)略目標和組織結構? 研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標? 聽取反饋意見，進行必要修改? 形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設定目標簽訂業(yè)績合同進行經營業(yè)績審核制定 /修改關鍵業(yè)績指標21LDCL010219BJ(GB)業(yè)績管理的內容貫穿公司的三大管理流程確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標 (KPI)進