【正文】 任項目經(jīng)理，但由于此人工作的重點不是以工程建設的順暢為基本點出發(fā)，沒把心思放在工程管理上，導致工程出了幾起安全事故，項目的人員也跑光了。等業(yè)主意識到這個問題的嚴重性時，工程也結(jié)束了。 ? ，了解業(yè)主對主要領導的看法（水火既濟） ? 一般情況下，在項目開始后，當業(yè)主看到考察的項目經(jīng)理以及主要管理者都按合同約定到崗，心里是滿意的，認為這個集團還是履約的。但是事物往往是物極必反，在看似完美的表面情況下隱藏著種種危機。對項目部的團隊建設，人員的工作能力是重要的一方面，但更重要的是團隊建設的和諧發(fā)展。由于人員構成的復雜，項目和社會是一樣的，人們的思想境界總是存在差異。此時業(yè)主應該配合施工單位對部分人員靈活調(diào)整，而不是一味的堅持人員不能換。 ? ? 某公司在江蘇承擔了一項寫字樓工程，面積大約 12萬平米，由于是外企不得更換人員，因此所有人員都是投標中的人員，業(yè)主非常滿意，但在這個滿意的背后隱藏著危機，大部分人都覺得自己最好，造成管理難度非常大， ?最終與業(yè)主協(xié)商調(diào)整了很 ?多人員，工程建設完美順 ?暢。 ? （澤火革） ? 工程項目部組建的過程中，施工單位的項目經(jīng)理出于對工程的負責，會調(diào)整有關人員，這些意見有的來自業(yè)主，有的來自監(jiān)理，有的來自團隊內(nèi)部，當向公司反映時，領導在聽取了有關意見后，會采取兩種不同的措施，一種是公司領導按要求調(diào)整，一種情況是把項目經(jīng)理調(diào)整了，第二種情況就屬于出師未捷身先死，其實項目經(jīng)理是最想把工程干好的。 ? 某公司在通州承擔一項會所工程，總計 3千平米，是項目經(jīng)理親自談的，項目經(jīng)理想用自己的原班人馬，向公司匯報后，公司順勢把項目經(jīng)理換掉了，其實公司的想法是工程不大也不難，項目經(jīng)理這么多事，估計是想建立自己的團伙，干脆換了吧，工程最終干的也是非常好，甲乙雙方都滿意，但這時候功勞已經(jīng)屬于別人了，和自己一點關系都沒有了 ? （雷火豐） ? 情況在向著有利的方向發(fā)展的同時，施工單位項目部的班子及主要部門要及時建立，各自的職能自然劃分，每個領導的業(yè)務能力與溝通能力初步展現(xiàn)，這個時候還沒有具體的向業(yè)主展示，只是自己內(nèi)部的磨合，這個過程是考驗項目經(jīng)理的關鍵，把不適合的人員放在了某崗位，必將事倍功半。這個時候業(yè)主應該不干涉施工單位的工作，側(cè)面觀察了解施工單位項目部的動態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)問題迅速指正糾偏，不能縱容。 ? 某公司承擔了一項 6萬平米的辦公樓工程，項目經(jīng)理帶自己的原班人馬操盤，項目經(jīng)理突發(fā)奇想，交叉換崗，把每個人都放在不適合的崗位上，所持的理論是培養(yǎng)全面人才和復合型人才，業(yè)主也看到這個問題了，但是誰都沒有制止，結(jié)果項目部人心渙散，工作吃力，最終工程情況可想而知。 ? （地火明夷） 再次調(diào)整與補充是滿足工程的必須 ， 但這個時候也是相關人員心理壓力最大的時候 。 在哪個崗位補充 ， 說明這個崗位原有的人員存在缺陷， 需要進行調(diào)整 ， 說明即使補充人員也不能滿足工程的需要 。 要能做到崗位不多余 ， 人員不多余是非常困難的事情 ， 十個手指頭伸出來不是一樣長的 ， 人也是這樣 。 此時業(yè)主應該全面支持項目部的決定 。 ?進場的準備（離） ? 進場的準備（離） ? 、監(jiān)理、設計、地方政府的溝通（火山旅） 正式進場后，各個部門與各個班子成員要及時與業(yè)主、監(jiān)理、設計、地方政府接洽，這個時候是艱難的，業(yè)主與施工單位以前相互不了解，很多時候各級領導對自己上一個工程管轄的人員存在好感，會時不時的相互對比，能否取得彼此之間的認可是雙方能力的體現(xiàn)。 此時業(yè)主應該做兩件事， 第一按合同約定對施工、監(jiān)理、 設計單位，準備好工程預付款并 按時發(fā)放，第一次如果失信將會 導致后來工程不順暢；第二要組 織施工、設計、監(jiān)理的主要人員 在一起面對面交流，這時候要讓 大家明確核心是工程本身，而完成 工程的關鍵是這些人。同時業(yè)主 在這個階段要和政府接洽完成各 項未完的手續(xù)。 某建設單位在順義開發(fā) 10萬平米的群體住宅，參施單位比較多，業(yè)主從未組織各方開會交流，各方只能私下兩兩交流，結(jié)果造成大家相互猜忌，相互拆臺；業(yè)主在第一次工程預付款支付時就拖延了 2個月，日后的工程款的支付也不十分公正，人與人之間相互冷漠，最終工期一拖再拖，導致業(yè)主苦不堪言。 ? （火風鼎） ? 這個階段雖然主要是針對施工單位的，業(yè)主也要有一定的認識，督促施工單位必須完成這個階段的各項培訓工作，業(yè)主本身也將受益無窮。此時施工項目部要及時灌輸正確的理念宣講安全、質(zhì)量等要求，使得在施的全員能夠基本了解自己在從事著什么樣的工程，自己處在一個什么樣的位置，宣講要通俗易懂，使大家全力以赴的為工程建設做好準備。各行各業(yè)都在強調(diào)教育優(yōu)先，是有道理的。 ? 某公司承擔一項軍事建設工程，在進場之初、節(jié)假日轉(zhuǎn)換、重大活動、重要會議前都及時對員工和民工進行教育，施工現(xiàn)場保持井然有序，各級人員已經(jīng)熟悉了這樣的管理，采取前帶后、老帶新的措施，施工現(xiàn)場始終保持了良好狀態(tài)，受到了各級領導和單位的認可。 ?（火水未濟） ? 我從事工程建設多年，經(jīng)歷的、見到的、聽到的的職能劃分很多，書本上講到的矩陣式、行列式的很嚴格，但在實際操作中存在問題。我認為對于部門劃分基本可以歸納為以下兩類：一、按人定崗定事：有人情味而沒有制度；二、按事定崗定人：完全制度化而沒有人情味。兩種職能劃分各有利弊，一直沒有找到一個非常完美的形式，完全的劃分不適合這個市場的現(xiàn)狀。 ? 我們中國人處理事情比較含蓄，有時候說三思而行，有時候說當機立斷，究竟哪個對哪個不對，只有心里明白而說不出來。 ? （山水蒙） ? 現(xiàn)場臨設的建設是施工單位正式進場后的第一次工作能力的展現(xiàn)，如果臨設建設失敗，喻示著整個工程建設都不會順利，所有進入現(xiàn)場在施的人員都會懶散而怠慢，工程管理也會長期處于松懈狀態(tài)，業(yè)主要特別留意此時的施工單位，完全不能單純認為只是臨時建筑，搞好搞壞和自己沒有關系，重要的是看工程主體。這樣想法出發(fā)點就是錯誤的。我在這個方面有過教訓，供大家參考。 ? 2023年時我作為項目主要負責人擔任某信息工程的建設，大約 3萬平米的辦公樓工期一年，周邊場地充足，我想省點錢搭了 15頂帳篷作為辦公室，抱著湊合的心理，業(yè)主也沒有制止。等工程開始時我發(fā)現(xiàn)苗頭