【正文】 提供商最佳實踐 模擬 標桿瞄準 績效衡量平衡計分卡流程成本分析器 流程挖掘策略調整流程績效衡量流程過程監(jiān)控配置定制生成說明18?每天的業(yè)務流程?文檔的審批流程績效考核卡業(yè)務層面和管理層面的分析報告 價值鏈的分析?績效考核卡?戰(zhàn)略層次的 KPIs分析?關鍵流程的分析 ?價值驅動樹的分析績效管理決策支持商務智能 (BI)(CRM/ERP/SCM/……)?管理報告與相關 KPIs?業(yè)務報告與相關 KPIs?一般績效指標 KPIs分析企業(yè)業(yè)務信息系統(tǒng)業(yè)務流程 企業(yè)績效管理的 IT架構建立企業(yè)績效考核體系19海爾業(yè)務流程設計的特點流程的目標：市場目標流程的原則：?自上而下，自下而上?閉環(huán)?連續(xù)性?市場制定目標?可操作性：人的資質，操作平臺?可決策性：預算、實際、差異?可以管理：日清20海爾集團顧客服務流程圖（示意）接收報修用戶 服務網(wǎng)點 分支備件庫 服務管理 電話中心 制造廠 總備件庫 質量派工信息用戶報修接收派工上門服務記錄信息 錄入信息 接收信息 通知回訪電話回訪用戶確認回訪結束回收舊件 舊件返回 舊件接收 舊件登錄結算結算明細領取申請 領件 備件計劃采購計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)備件 入庫收貨備件調撥備件入庫物料主數(shù)據(jù) 編碼更新 網(wǎng)點管理維修歷史部品分析質量分析明細發(fā)布發(fā)票編碼掃描 客戶檔案客戶檔案維修檔案故障碼更新故障碼數(shù)據(jù)培訓資料培訓、認證庫存管理211 為什么要進行流程再造3 海爾的業(yè)務流程再造2 什么是業(yè)務流程再造4 IT規(guī)劃的一般方法5 海爾信息化應用22I. 新經(jīng)濟時代速度經(jīng)濟路速高息公不同年代企業(yè)發(fā)展的主題：q80年代 —— 質量q90年代 —— 流程重組q新經(jīng)濟時代 —— 速度現(xiàn)在信?從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心。?大規(guī)模生產(chǎn)到小規(guī)模定制，標準化到個性化。打價格戰(zhàn)打價值戰(zhàn)個性需求單一產(chǎn)品個性產(chǎn)品產(chǎn)品研制產(chǎn)品研制產(chǎn)品成熟、高利潤第一代衰退的同時，第二代新品系列跟上新經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)23拆墻論：拆掉 “ 企業(yè)與員工之間的墻，與分供方之間的墻；與客戶之間的墻 ”尋求到最佳的外包 尋求到最佳的競合伙伴增值 增值雙贏互換市場資源全球用戶海爾 合作伙伴過去分供方用戶零部件 成品 現(xiàn)在 互聯(lián)網(wǎng) 用戶國際化分供方 (愛默生愛立信 …)海爾海爾提前參與設計雙贏需求信息 滿足用戶需求的產(chǎn)品企業(yè)競合三要素：基礎：優(yōu)勢互補方式：資源互換結果：雙贏發(fā)展海爾進行流程再造，把分供方從 2200多家優(yōu)化到 720家，可參與前端設計的國際化分供方占 82%。海爾認為：中國加入 WTO后，企業(yè)必須融入到國際化中，成為一個開放的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應網(wǎng)絡經(jīng)濟的要求，用互聯(lián)網(wǎng)與國際社會聯(lián)在一起，不但可以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競合伙伴。新經(jīng)濟，海爾應對的措施24 企業(yè)的基礎是企業(yè)的組織結構，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結構已不適應信息化時代的要求。市場鏈流程就是通過信息化使企業(yè)與市場以最短的流程聯(lián)結在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。 初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。以項目小組為主，易于攻關，但與職能重復矛盾太大。直線職能式項目(產(chǎn)品)管理總裁研發(fā)A項目B項目C項目D項目職能經(jīng)理營銷 財務 開發(fā) 采購矩陣結構 使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。 海爾計算機信息系、 OEC管理是實施市場鏈的基礎 。流程再造海爾的市場鏈同步模型供應鏈管理 SCM支持流程產(chǎn)品生命周期管理 PLM全球供應鏈資源資源 產(chǎn)品 定單銷售定單創(chuàng)造定單履約IT框架OEC供應鏈結算 客戶付款內部結算全球客戶資源定單信息流物流資金流定單獲取定單采購CRMSRM管理流程業(yè)務報告戰(zhàn)略計劃內部審計 流程優(yōu)化及 IT管理TQM全面質量管理 TPM全面生產(chǎn)管理 HRM人力資源ECM企業(yè)文化TBM全面預算管理25 “ 大企業(yè)病 ” ，全面提升管理效率是新經(jīng)濟條件下海爾國際化經(jīng)營的需要 ?傳統(tǒng)的組織結構所造就的業(yè)務流程已無法適應當今市場的變化和個性化的消費需求 。?分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病。?分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病 。從源頭上全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責任心是海爾國際化迫切需要解決的問題 ?與國際化企業(yè)差距大，主要表現(xiàn)在員工素質、創(chuàng)新能力、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面。?海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需要的創(chuàng)新力和責任心，這就需要從企業(yè)機制上尋找動力源，從企業(yè)發(fā)展源頭上找活力。?“市場鏈 ”的核心是解決員工的工作責任心和創(chuàng)新的動力問題。由被動執(zhí)行的工作責任心轉變?yōu)橹鲃觿?chuàng)新的責任心。海爾同步市場鏈的提出26計算機信息系統(tǒng)海爾文化HRCRTCMTPMTQM全球供應鏈資源全球用戶資源物流本部JIT定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部 國內外商流 獲取定單保證創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎支持流程RD海爾市場鏈同步流程模型 (3T)全面預算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡全球采購配送網(wǎng)絡(3R)海爾集團市場鏈同步流程圖（ 2023年 9月之前）27供應鏈管理SCM支持流程產(chǎn)品生命周期管理 PLM全球供應鏈資源資源 產(chǎn)品 定單銷售定單創(chuàng)造定單履約IT框架OEC供應鏈結算 客戶付款內部結算全球客戶資源定單信息流物流資金流定單獲取定單采購CRMSRM管理流程業(yè)務報告戰(zhàn)略計劃 內部審計 流程優(yōu)化及 IT管理TQM全面質量管理TPM全面生產(chǎn)管理HRM人力資源ECM企業(yè)文化TBM全面預算管理海爾集團市場鏈同步流程圖28冰箱二廠組織結構對比以 前廠 長生產(chǎn)廠長生產(chǎn)調度車間主任生產(chǎn)線長工 人現(xiàn) 在公司經(jīng)理工 人?管理層次由原來的 6個級別，減少為目前的兩個層次，?由 經(jīng)理直接面對一線工人?管理人員由原來 21人降低到目前的 9人?通過合同方式，把原來的職能式的上下級職能關系轉化為有市場競爭力的交易關系。?本部長和事業(yè)部長變上下級關系為相互的市場關系，定單是以市場競爭力進行競標?，F(xiàn)在：本部長 事業(yè)部長交易關系索酬索賠線長過去： 本部長事業(yè)部長 事業(yè)部長 事業(yè)部長 事業(yè)部長上下級關系 上下級關系分廠 分廠 分廠車間 車間 車間班組 班組 班組實現(xiàn)組織結構的扁平化29S S索酬 索賠T跳閘q具體執(zhí)行方式q以 SST為執(zhí)行標準（即：索酬、索賠、跳閘）q索酬：索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬q索賠：達不到市場的要求則要被索賠q跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。流程再造前（設備處）：維修越多 !報酬越多 !事業(yè)部長車間分廠職能部門維修工設備科設備處反饋