【正文】 策時一般不需專門選為六西格瑪項目來進行，可能有更為直接、簡單的方法更為經濟。 如將“公司的總體終檢合格率在過去 3個月下降至 75%”加上原因介紹則變?yōu)椋? “由于松下機種電子料來料不良，公司的總體終檢合格率在過去 3個月下降至 75%。 這就變?yōu)? 一個十分簡單的問題，顯然不必選為六西格瑪項目來進行改善，只需求供應商進行改善或更換電子物料即可解決。 描述問題時不應包括或隱含解決方案在內。 如將“公司的總體終檢合格率在過去 3個月下降至 75%”包含解決方案則變?yōu)椋? “公司的總體終檢合格率在過去 3個月下降至 75%，經更換電子物料供應商和改善波峰焊接過程，現合格率已有回升之勢”。 這種描述會使人感到該問題現已解決，或已找到解決方案，還需興師動眾，選為六西格瑪項目來做嗎？ 問題影響陳述 對問題影響進行陳述的目的是讓人認識到問題的嚴重性，了解現狀與理想狀況或正常狀況下的差異。 問題現狀描述中的問題描述加上影響陳述后將變?yōu)椋? （ 1）近半年來，本公司 y602傳真機的市場占有率由 21%持續(xù)下跌至 8%，導致公司盈利由半年前的 300萬 /月降至現在的 150萬 /月。 （ 2）本公司松下產品生產線兩個月來的焊接不良率高達63%，導致 5%的 PCBA因返工而報廢，公司因此損失 50萬元 /月，客戶對本公司品質狀況提出嚴重質疑。 （ 3）自 4月 10日開始， SMT房的平均設備稼動率約為 75%，導致 20%的訂單延遲交貨 3天，有客戶揚言要撤單。 （ 4） GE機種的客戶投訴不良藥率在過去 1年中由 50PPM升至 5100PPM，導致 GE嚴重不滿， GE將于下月派供應商質量工程經理來廠審核，如不合格將于明年去消本公司供應商資格 改善目標陳述 改善目標即本公司對該問題的“期望的狀態(tài)”，它是通過實施六西格瑪項目所要達到的改善目的，在陳述改善目標時需盡可能客觀，不可過度夸大或縮小，須在對現狀和原因。盡改善對策有初步預測的情況下作出。它是衡量六西格瑪項目是否成功的主要指標之一，所以在陳述目標時須盡量具體，其衡量指標應與現狀描述時的指標相同。 問題現狀描述中的問題描述加上改善目標后將變?yōu)椋? （ 1）現狀描述：近半年來，公司 y602型傳真機的市場占有率 自 21%持續(xù)下跌至 80%。 目標陳述：在未來 4個月內，使 y602傳真機的市場份額 回升至 20%。 （ 2）現狀描述：本公司松下產品生產線兩月來的焊接不良率 高達 63%。 目標陳述：本季度內，將松下產品生產線的焊接不良率 下降至 8%。 （ 3）現狀描述：自 4月 10日開始， SMT房的平均設備稼動率 約為 75%。 目標描述：在半年內使 SMT房的平均設備稼動率提升至 95%。 （ 4）現狀描述： GE機種的客戶投訴不良率在過去 1年中由 50PPM上升至 5100PPM。 目標陳述：在 5個月內將 GE機種的客戶投訴不良率降至 。 項目范圍確定 項目范圍的選擇對六西格瑪的推行成功關系很大。范圍選擇太小，則不具有代表性，最終即使成功，其有形和無形收益都十分有限，這既打擊了項目實施者的熱情，也使項目無法拓展至更大范圍；同時使其它小組失去榜樣。范圍選擇太大，則需投入的各種資源如時間、人力、物力、財力都過大，有時難于駕馭，也不容易成功。 以“公司的總體終檢合格率在過去 3個月降至 75%來說明項目范圍的界定。 過小的項目范圍 六西格瑪小組將以松下機種為研究對象，從貼片工序開始，至焊接過程結束。 以上的項目范圍界定明顯偏小。 （ 1）首先只以松下機種為研究對象，但問題現狀為平均終檢合格率偏低。只研究松下機種顯然不妥。正確的方法是將所有機種終檢合格率作出柏拉圖及時間序列圖，從中篩選 出“關鍵的少數”機種做為研究對象。 （ 2）基次研究的工序流程范圍過小。因為一般的 PDCA組裝過程如下： 來料檢查 點膠 貼片 過焗爐 插件 外觀 過波峰爐 執(zhí)錫 在線測試 功能測試 包裝 品管終檢 入庫 而本例所描述的項目范圍只是從貼片開始至波峰爐焊接過程結束，其前、后均有其它工序，這些其它工序可能就是終檢合格率下降的病因。因此只將項目范圍局限在“從貼片開始至波峰爐焊接過程結束是不妥的。 過大的項目范圍 六西格瑪小組將對本公司各機種從來料到入庫的所有工序進行研究，對所有機種的終檢合格率進行提升。 以上的項目范圍界定明顯偏大，因為對所有機種在各工序進行研究往往事倍功半，對所有機種的終檢合格率進行改善更不見得是經濟的選擇，因為有的機種連續(xù)幾個月的終檢合格率一直保持在高水平上甚至 100%。正確的作法是將改善目光投到那些“關鍵的少數”機種和“關鍵的少數”工序上。 適當的項目范圍界定 六西格瑪小組將以組裝過程為中心，從來料檢驗開始，至成品入庫結束，對機種進行重點改善。 確定項目的收益 六西格瑪管理的極終目的在于通過提高客戶滿意度和降低資源成本來達到提高組織收益和永續(xù)經營。組織的收益包括有形收益和無形收益，每個六西格瑪項目，都必須為組織帶來可觀的有形和無形收益。在每個項目實施前，做為標準程序計算項目帶來的有形和無形收益，在 DMAIC過程實施過程和實施后，對收益進行評估是六西格瑪管理的鮮明特征。這是六西格瑪管理“基于數據和事實”、“定量化”特征的體現。通過對財務收益和非財務收益的評估，使組織成員看到六西格瑪對組織帶來的效益和變革，從而增添信心和凝聚力，對客戶而言，由于組織六西格瑪項目的成功而得到實惠，因為六西格瑪項目首先是“以客戶為驅動的?！? 組織業(yè)績的評估 業(yè)績指標的制訂體現了一個組織的發(fā)展戰(zhàn)略。同時對組織經營成功與否關系巨大，如果組織的業(yè)績指標設計方面存在偏差，從短期看，組織發(fā)展很順利，但從長遠角度看，是弊大于利的，舉例如下： 某公司的主要業(yè)務是 PCBA來料加工，主要客戶為全球多家著名家電制造商，為了加速成長，該公司高層確定公司的主要業(yè)績指標為“訂單量”。 結果：為了追求“訂單量”的業(yè)績指標，該公司采取降價策略來吸引客戶，但并未注意對過程品質及供應商品質的控制，也未認真核算品質成本，導致接單量很大但每單都虧損，最后無法隨承受關門大吉。 某公司專業(yè)生產顯示器，因為公司的主要業(yè)績指標為“每月的利潤總額”，新到的總經理大幅度削減研發(fā)、市場調研、培訓等費用，短期內使月度利潤總額有大幅度上升。但半年以后，由于研發(fā)、市場開拓、人員培訓不足所帶來 的競爭力下降導致公司顯示器的市場占有率從 15%下跌至 8%。 分析以上兩例，可以發(fā)現兩家公司的通病是將公司業(yè)績指標限定在個別財務指標上，而未考慮長遠發(fā)展，最終導致公司走向競爭力減弱的艱難之境。 組織業(yè)績的綜合評估 為了防止組織在設計業(yè)績評估指標時陷入短視和偏頗的誤區(qū)，許多學者在積極探索比較均衡的對組織業(yè)績有正確評估的業(yè)績評估方法。美國學者于上世紀 90年代初開發(fā)出一種新的業(yè)績評價系統(tǒng)，叫平衡計分卡（ Balanced Scorecard）。其主要特點為： 短期收益與長期收益之間的平衡。 財務收益與非財務收益之間的平衡。 組織外部（客戶、供應商）與組織內部的平衡。 平衡計分卡的基本評價指標 “平衡計分卡”設計了四種基本業(yè)績評價指標，分別為： 財務業(yè)績 組織內部流程 客戶滿意 /忠誠度 學習能力 財務業(yè)績 財務業(yè)績也是傳統(tǒng)績效評價的主要指標，“平衡計分卡”把財務業(yè)績列為四種基本評價指標的第一位。 財務指標指組織的利潤、股票價格、品質成本、營業(yè)額等，