【正文】 明應(yīng)該完成什么工作，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)及何時(shí)進(jìn)行； ? 個(gè)別目標(biāo)須進(jìn)一步厘訂有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃； ? 個(gè)別目標(biāo)可以作為作業(yè)追查及控制的工具； ? 個(gè)別目標(biāo)應(yīng)闡明應(yīng)達(dá)成的成果（如市場(chǎng)占有率，新產(chǎn)品上市達(dá)成率，客戶服務(wù)案件數(shù)，生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率，交期達(dá)成率等。） ? 個(gè)別單位所使用目標(biāo)卡之參考（ 附件 二 ）。 基層管理人員目標(biāo)設(shè)定 附件 二 制造公司 目標(biāo)管理制度 ——目標(biāo)卡 重要成果項(xiàng)目 指 標(biāo) 數(shù)量、品質(zhì)、時(shí)間、成本 目前情況 與工作條件 目標(biāo)成果 與検討 日期 : 主 管 ： 部門名 稱 ： 目標(biāo)項(xiàng)目 ： 60 50 40 30 20 10 180。88180。89 180。90 180。91 180。92 180。93 180。94 180。95 180。96 180。97 180。98 180。99 180。00 180。01 180。02 卓越雜志 宏基電腦 公司 愿景 ： 成為世界級(jí) 的 企業(yè) 營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)圖 單位 ／新臺(tái) 幣億 元 180。1988年至 1996年平均成 長(zhǎng)率 每年 122% 180。1998至 180。2023年平均成 長(zhǎng)率 38% 30 48 80 預(yù)估 110 152 210 290 400 48 目標(biāo)體系圖（ hierarchy of objectives） 總經(jīng)理 降低成本 6% (節(jié)省 3億元 ) 甲、生產(chǎn)部 本 5%(節(jié)省 ) 乙、業(yè)務(wù)部 用 1%(節(jié)省 ) 丙、行政部 用 A 廠長(zhǎng) 11降低可控制 制造費(fèi)用 1 億元 12降低直接原 料 B 廠長(zhǎng) 13降低可控制 制造費(fèi)用 億元 14節(jié)省直接人 工費(fèi)用 億元 A 課長(zhǎng) 111節(jié)省電力費(fèi) 用 112采用自動(dòng)化 機(jī)器節(jié)省加工 費(fèi)用 B 課長(zhǎng) 113改善鍋爐節(jié) 省燃料費(fèi)用 C 課長(zhǎng) 目標(biāo)數(shù)量化 (電腦部 ) 產(chǎn)出計(jì)算機(jī)會(huì)計(jì)報(bào)表 25份 (1)GL 8份 (2)AP 2份 (3)OMAR 2份 (4)其它 13份 實(shí)際產(chǎn)出會(huì)計(jì)報(bào)表份數(shù) 計(jì)劃產(chǎn)出會(huì)計(jì)報(bào)表份數(shù) (生產(chǎn)部 ) (1)核能機(jī)組非計(jì)劃性 自動(dòng)急停次數(shù)由 7 次 /年降至 1次 /年 (2)火警由 10件 /年 減為 2件 /年 7－ X 7－ 1 X為實(shí)際急停次數(shù) 10－ Y 10－ 2 Y為實(shí)際火警件數(shù) 未數(shù)量化 (營(yíng)業(yè)部 ) 已數(shù)量化 (1)降低顧客抱怨次數(shù) 由 2023年 75次 /年降 為 2023年 30次 /年 (2)在 24小時(shí)內(nèi)回復(fù)客 訴問題 達(dá)標(biāo)率計(jì)算公式 X為實(shí)際抱怨次數(shù) 如期回復(fù)客訴數(shù) 客訴問題總數(shù) 75－ X 75－ 30 小組討論 開心住家具公司五年目標(biāo) 二 、 目標(biāo)管理 ?「目標(biāo)管理」的階段 2:目標(biāo)之執(zhí)行 ?支持 ,建議 ,協(xié)助 ?定期檢討 ,協(xié)調(diào) ?溝通整體目標(biāo)進(jìn)展 ?自主管理 (理解目標(biāo) ,責(zé)任 ,意愿 ,方法 ) ?授權(quán) (目標(biāo)與能力 ) 二 、 目標(biāo)管理 ?「目標(biāo)管理」的階段 2:目標(biāo)之執(zhí)行 ?支持 ,建議 ,協(xié)助 ? 定期檢討 ,協(xié)調(diào) ?溝通整體目標(biāo)進(jìn)展 ?自主管理 (理解目標(biāo) ,責(zé)任 ,意愿 ,方法 ) ?授權(quán) (目標(biāo)與能力 ) 工作意愿 ! 積極性 ! 創(chuàng)造性 ! 自我成長(zhǎng) 二 、 目標(biāo)管理 ?「目標(biāo)管理」的階段 2:目標(biāo)之執(zhí)行 ? 支持 ,建議 ,協(xié)助 ?定期檢討 ,協(xié)調(diào) ?溝通整體目標(biāo)進(jìn)展 ?自主管理 (理解目標(biāo) ,責(zé)任 ,意愿 ,方法 ) ?授權(quán) (目標(biāo)與能力 ) 掌握關(guān)連性 ,確保總體目標(biāo)達(dá)成 ! 了解行動(dòng)及進(jìn)度 ! 及時(shí)協(xié)商 ! 二 、 目標(biāo)管理 ?「目標(biāo)管理」的階段 2:目標(biāo)之執(zhí)行 ?支持 ,建議 ,協(xié)助 ?定期檢討 ,協(xié)調(diào) ? 溝通整體目標(biāo)進(jìn)展 ?自主管理 (理解目標(biāo) ,責(zé)任 ,意愿 ,方法 ) ?授權(quán) (目標(biāo)與能力 ) 整體目標(biāo)進(jìn)度情報(bào)分享 ! 二 、 目標(biāo)管理 ?「目標(biāo)管理」的階段 2:目標(biāo)之執(zhí)行 ?支持 ,建議 ,協(xié)助 ?定期檢討 ,協(xié)調(diào) ?溝通整體目標(biāo)進(jìn)展 ? 自主管理 (理解目標(biāo)與關(guān)連 ,責(zé)任 ,意愿 ,方法 ) ?授權(quán) (目標(biāo)與能力 ) 自我評(píng)價(jià) ! 容忍小錯(cuò)誤 ! 依能力適度干涉 ! 二 、 目標(biāo)管理 ?「目標(biāo)管理」的階段 2:目標(biāo)之執(zhí)行 ?支持 ,建議 ,協(xié)助 ?定期檢討 ,協(xié)調(diào) ?溝通整體目標(biāo)進(jìn)展 ?自主管理 (理解目標(biāo)與關(guān)連 ,責(zé)任 ,意愿 ,方法 ) ? 授權(quán) (目標(biāo)與能力 ) 適度授權(quán) ! ? 對(duì)部屬作適度的授權(quán)，好讓部屬在相對(duì)自由裁決下 從事工作，故可采取原則指導(dǎo)，過程不干預(yù)的方式 ? 對(duì)目標(biāo)執(zhí)行過程要提供有關(guān)資訊與情報(bào) ? 規(guī)定固定時(shí)間讓部屬主動(dòng)回報(bào)進(jìn)度 包括推行狀況所遇到的困難與要求的協(xié)助 ? 對(duì)例外事項(xiàng)和非常情勢(shì)，應(yīng)由上司與部屬共同處理解決問題 ? 在實(shí)施進(jìn)度中，計(jì)劃和預(yù)期發(fā)生重大差異時(shí)， 應(yīng)修正事目標(biāo)，因景氣變化或客戶因素等。 ?目標(biāo)達(dá)成過程的階段 工作進(jìn)度之計(jì)算 一、各月份 計(jì)劃進(jìn)度 (達(dá)標(biāo)率 )之分配 按季節(jié)指數(shù)（旺季 /淡季；大月 /小月） 按各月計(jì)劃值 247。全年目標(biāo)值（月計(jì)值總和） 按各月平均數(shù) 【 100% 247。12=%】 二 、 目標(biāo)管理 二、 各月 實(shí)際進(jìn)度 (達(dá)標(biāo)率 )之計(jì)算 按達(dá)標(biāo)率計(jì)算公式 按實(shí)際值 /目標(biāo)值 【 各月或累計(jì) 】 各月按 0/1【 達(dá)成各月計(jì)劃值為 1，未達(dá)成為 0】 3年底將各月實(shí)際達(dá)標(biāo)率加總。 3年底將各月實(shí)際值加總，若達(dá)成原訂目標(biāo)， 以 100%計(jì)算。 工作進(jìn)度之計(jì)算 二 、 目標(biāo)管理 總額法： 實(shí) 績(jī)值 /目標(biāo)值 100% 差額法： 實(shí)績(jī)值－標(biāo)準(zhǔn)值 目標(biāo)值－標(biāo)準(zhǔn)值 實(shí) 例： 2年?duì)I業(yè)額為 RMB10億元 (目標(biāo)值 )，比去年 8億元 (標(biāo)準(zhǔn)值 /參考值 )，成長(zhǎng) 25%，業(yè)績(jī)實(shí)際達(dá)成 RMB 9億元 (實(shí)績(jī)值 )。 2總額法： 9/10 100%=90% 差額法： (9－ 8)/(10－ 8)＝ 1/2 100%＝ 50% 達(dá)標(biāo)率計(jì)算公式 二 、 目標(biāo)管理 小組討論 A公司的目標(biāo)管理 二 、 目標(biāo)管理 ?「目標(biāo)管理」的階段 3:目標(biāo)之考核過程 自我評(píng)估 上級(jí)評(píng)估 自我反省 ?自我啟發(fā) 上下的匯談 上級(jí)的回饋 二 、 目標(biāo)管理 ?「目標(biāo)管理」的階段 3:目標(biāo)之考核內(nèi)容 ?達(dá)標(biāo)率 ?目標(biāo)的困難度 a/b/c ?努力程度 /a/b/c ?貢獻(xiàn)度 /a/b/c(人料產(chǎn)成本費(fèi)用作業(yè)流程 …) ?獎(jiǎng)勵(lì) ?自我反省與指導(dǎo) 小組討論 C公司目標(biāo)考核 三 、 目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)估推動(dòng)導(dǎo)論 意義與目的 依公司愿景 ,通過共同討論達(dá)成共識(shí)的模式，以策略 , 方針及目標(biāo)管理方式訂定公司內(nèi)部各相關(guān)部門的工作目標(biāo)，設(shè)定年度績(jī)效衡量之指標(biāo)，并定期追蹤考核實(shí)施成果，以效率化方式達(dá)成經(jīng)營(yíng)階層之愿望。 三、目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)估推動(dòng)導(dǎo)論 2, 最高管理階層之任務(wù) 目標(biāo)管理 ,應(yīng)獲最高管理階層之支持 目標(biāo)制定 , 由上而下 → 由總經(jīng)理（或董事長(zhǎng) /董事會(huì)）訂出全公司的總 目標(biāo)后（愿景 /策略目標(biāo)或企圖心） 再延伸至中階及基層主管（經(jīng)理、廠長(zhǎng)、課長(zhǎng)等）單位目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)才能據(jù)以設(shè)定。 目標(biāo)管理提倡 ,實(shí)施自我領(lǐng)導(dǎo)，自我控制，故上行下效才能積極有效推動(dòng)。 目標(biāo)成果之評(píng)核，牽涉人事制度與員工年終考績(jī)與獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，更有賴經(jīng)營(yíng)最高階層展現(xiàn)魄力推廣。 三、目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)估推動(dòng)導(dǎo)論 3,目標(biāo)管理 負(fù)責(zé)推行的單位 傳統(tǒng)式目標(biāo)管理是由人資主管或管理部主管負(fù)責(zé)訓(xùn)練 ,并安排目標(biāo)管理之實(shí)施并經(jīng)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)； 另一方 ,式可由總經(jīng)理宣告后成立「推動(dòng)事務(wù)局」負(fù)責(zé)執(zhí)行推動(dòng)，各部門主管或事業(yè)群主管擔(dān)任事務(wù)局委員。事務(wù)局負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理指派并定期報(bào)告推動(dòng)成果。 三、目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)估推動(dòng)導(dǎo)論 4, 推行范圍與對(duì)象 可采用循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行， 先由一個(gè)或數(shù)個(gè)部門或某一個(gè)事業(yè)群先導(dǎo)入實(shí)施再擴(kuò)展 至其它部門或事業(yè)群（公司規(guī)模較大時(shí)） 另一方式把公司所有部門及各管理階層， 同時(shí)納入目標(biāo)管理的實(shí)施范圍與對(duì)象。 三、目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)估推動(dòng)導(dǎo)論 5, 實(shí)施辦法及表格 最高管理階層應(yīng)責(zé)成推行負(fù)責(zé)單位擬定有關(guān)目標(biāo)管理實(shí)施辦法及表格，俾使各部門 在設(shè)定、執(zhí)行、修改、追蹤、檢討目標(biāo)時(shí)有所依據(jù)。 此辦法之內(nèi)容： 1. 建立組織 推動(dòng)此活動(dòng)負(fù)責(zé)單位 參與此活動(dòng)之部門、對(duì)象 相關(guān)推展活動(dòng)之功能、職掌 2. 企業(yè)策略檢討 企業(yè)使命 總體目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃