企業(yè)戰(zhàn)略實施的組織保證概述-文庫吧
2025-01-04 18:21 本頁面
【正文】 在某些限度內能追求他們自己的目標，而偏離所有者所期望的利潤最大化狀況。 ? 1933年， Adolf Berle 和 Gardiner Means指出：“我們必須認識到，控制權的利益不同于所有權的利益，兩者常常截然相反；一個追求利潤的控制團體不會最大程度的服務于所有者。在公司的經(jīng)營中，控制團體，即使擁有大部分的股份，仍會以犧牲公司利益為代價填滿自己的口袋而不是為公司創(chuàng)造財利潤?！? 內部人控制： ? 換句話說，在現(xiàn)代公司中存在著激烈的委托－代理沖突：代理人（經(jīng)理）總是有動機為自己的利益而不是為委托人（所有者）的利益管理公司，隨著股權的分散，現(xiàn)在他們更少受到有效的所有權控制的制約。 ? 現(xiàn)代代理理論專家所謂的經(jīng)理機會主義（最經(jīng)常表現(xiàn)為經(jīng)理建設自己獨立王國的行為）則可能會超越更有效率的利潤目標。 ? 即使股東認識到經(jīng)理的機會主義或者無能，他們常常也無可奈何。心懷不滿的所有者只有出售股票一條路可以走，隨著這種行為日益頻繁的發(fā)生，股東便無法關注企業(yè)的長期利益。 對經(jīng)理人資本主義的抑制 —— 投資人資本主義： ? 過去 20年來，隨著機構投資者的興起。美國資本市場的結構發(fā)生了根本性的變化，各種機構投資者（包括各種退休基金、互助基金、保險基金等）持有資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比例由 1970年的 ％，提高到 1997年的 48％。股東進一步法人化和機構化的趨勢使得在美國、英國等發(fā)達國家中股東高度分散化的狀況發(fā)生了很大變化，出現(xiàn)了從“經(jīng)理人資本主義”向“投資人資本主義”轉化。由于機構投資者很難“用腳投票”，而往往作為戰(zhàn)略投資者進行長期投資。這種所有權結構的變化要求恢復所有者主權，直接關注公司治理問題。 關于內部人控制 —— 哈羅德 德姆賽茨的觀點： ? 從投資者（所有者）的利益角度看，內部人控制顯然會帶來代理成本的提高， 似乎投資者必然傾向于對制度進行重新安排來改善這種狀況，以提高對經(jīng)理人的監(jiān)督和激勵。 ? 然而，投資者會面臨經(jīng)營風險帶來的經(jīng)營成本，為了降低經(jīng)營風險，投資者會傾向于選擇分散的所有權結構；而由于內部人控制的存在，所有權的分散也會帶來代理費用的增加。作為理性投資者，會對兩者進行比較獲取較低的成本。 ? “由此，選擇較為分散的所有權結構并不意味著選擇了效率較低的組織形式，或費用更高的生產(chǎn)方法?！? 關于內部人控制 —— 哈羅德 德姆賽茨的觀點： ? “有遠見的管理者－企業(yè)家團隊在企圖用別人的資本來創(chuàng)立企業(yè)時將使自己的選擇受正確的有效監(jiān)督量的控制。資本市場提供了激勵，因為并不能認為有遠見的投資者收受到了強有力的管理者的欺詐?！? ? “使所有權結構十分分散，或者由于其他原因把很大一部分控制權交給職業(yè)管理者所引起的發(fā)展，都會增加企業(yè)的資本費用。但是，同樣正確的是，所有權結構十分集中和很少依靠專業(yè)管理者也會增加資本的風險調整費用?！? 關于內部人控制 —— 我們的觀點： ? 內部人控制是企業(yè)活動中現(xiàn)實存在的制度選擇和安排，同時來自于投資者和管理者關于成本和收益的思考與博弈。直接的原因可能是由于信息的不完全性，以及由此帶來的管理者效用市場衡量的失效、對管理者行為的監(jiān)督不力。 企業(yè)制度演變的趨勢： ? 從企業(yè)制度的知識邏輯的理論和企業(yè)內部經(jīng)理人控制的現(xiàn)實看，企業(yè)制度的演變軌跡似乎正表現(xiàn)為： 資本雇傭勞動 知識雇傭資本 ? 可見，企業(yè)活動中的要素的重要性對企業(yè)制度的選擇起著重要的作用。重要的要素就是指在企業(yè)核心競爭能力的形成上、在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、提高經(jīng)營業(yè)績的過程中發(fā)揮了關鍵作用的要素。并且不同的市場經(jīng)濟環(huán)境下，重要的要素也不同。 （四）經(jīng)營者控制 經(jīng)理企業(yè)制度 ? 一 .經(jīng)營者控制現(xiàn)象的普遍性 美國企業(yè) :1929:44%的企業(yè) /58的資產(chǎn) 1963:85%的資產(chǎn) BERLE/MEANS現(xiàn)代公司與私有產(chǎn)權 20世紀的資本主義革命 日本企業(yè) :奧村宏 :法人資本主義 美國企業(yè)控制形態(tài)變化 ? 控制類型 1929占量 % 1929占資產(chǎn) % 1963占資產(chǎn) % ? 個人控制 6 4 0 ? 多數(shù)控制 5 2 1 ? 少數(shù)控制 44 36 14 ? 經(jīng)理控制 44 58 85 ? 其他 1 ? 經(jīng)營者控制現(xiàn)象的成因考察 : ? : ? (1)股權高度分散 ? (2)日本企業(yè)的法人持股 ? (3)知識、特別是協(xié)調知識的相對重要性 ? ? (1)經(jīng)理工作的性質 (隨機處置權的特點及其影響 ) ? (2)控制機制有效性的有限性 (資本 ,產(chǎn)品 ,經(jīng)理市場 。單方面的依賴性 ) 二、層級結構化的類型 層級結構設計的基本思路 層級結構的橫向設計 層級結構的縱向設計 (一 ) 層級結構設計基本思路 ? 基本概念 : ? 層級組織 :正式的有意形成的職務結構或職位結構 ? 層級組織設計 :在目標活動分解和分析的基礎上 ,設計組織所需要的職務或職位以及它們之間的相互關系 (企業(yè)實踐中 ,更多地需要研究企業(yè)組織的再設計 ) 層組織問題的提出 :管理幅度 有效管理幅度的有限性 ? 任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的 ,這個有限的直接領導的下屬數(shù)量即管理幅度。 管理幅度與管理層的關系 : ? (1)管理幅度的有限性決定了組織必須分層管理 (授權與再授權 ) ? (2)管理幅度與管理層次的反比關系以及由此決定的組織結構的兩種基本形式 :扁平結構與錐型結構 ? (3)扁平結構與錐型結構的優(yōu)點與局限性 ? 信息傳播的速度 。 ? 信息傳播過程中的失真 。 ? 對下級的指導 。 ? 對下級的放權或授權 . 決定有效管理幅度的因素 一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬 , 最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。 ①工作能力 (主管與下屬 ) ②工作性質與內容 (層次、計劃完善程度、工作內容相近性、非管理事務等 ) ③工作條件 (助手、通訊配置情況 ) ④工作環(huán)境 (變化情況 ) 層級 組織設計
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