【正文】 系，就是績效管理體系2023－ 12－ 09q績效管理的關鍵點目標與計劃確定 ：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。 （ ?考核表）輔導與溝通： 管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。 （ ?績效承諾與溝通書）績效評估（ 或稱 績效考核 ）：根據(jù)事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。 （ ?績效打分、定級）經(jīng)營檢討 ：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。 （ ?經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應用 ：根據(jù)績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。 （ ?薪酬與獎金、培訓、調崗、解聘等）2023－ 12－ 09評價－開發(fā)評價－開發(fā)溝溝通通行行動動不斷創(chuàng)造高不斷創(chuàng)造高績效績效獎獎懲懲激激勵勵績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標－計劃目標－計劃2023－ 12－ 09有關績效管理需要強調的三點216。 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。216。 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。216。 績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。2023－ 12－ 09三、績效管理的流程計劃準備階段 輔導實施階段考評反饋階段總結階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán) 績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進程序模型 A2023－ 12－ 09績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標 +衡量標準 設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段2023－ 12－ 09程序模型 B 麥肯錫典范業(yè)績管理流程有 4個主要步驟工作輸出 ?崗位職責說明?關鍵業(yè)績指標（ KPI）?能力指標? 挑戰(zhàn)性目標? 可行性分析? 業(yè)績合同? 工作計劃? 評估最終報告? 薪酬結構? 薪酬水平1. 建立業(yè)績指標 2. 設定業(yè)績目標 3. 進行業(yè)績審核 4. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤? 明確遠大抱負和價值驅動因素? 制定崗位職責說明? 建立設計原則? 起草頒布并逐級落實衡量標準? 明確遠大抱負?評估差距和可行性? 設定目標并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識? 進行透明的評估與評級? 將激勵與業(yè)績相掛鉤? 確定激勵 /薪酬水平? 召開反饋會議? 業(yè)績報告? 工作計劃? 準備業(yè)績報告? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法? 制定修改工作計劃2023－ 12－ 095 為什么建立和推廣績效管理體系？v 傳遞壓力、聚焦集團目標。 通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。v 強化責任、塑造職業(yè)行為。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務。v 科學決策、提供公正待遇。 即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。v 改進績效，促進員工發(fā)展。 通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于 不斷提升組織績效不斷提升組織績效 。 2023－ 12－ 096 績效管理的責任承擔v績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任。（ 組織績效管理的第一責任人是 CEO及各級主管 ）2023－ 12－ 09管理者為什么需要績效管理216。 組織目標的牽引與傳遞。216。 組織目標的分解與責任承擔。216。 溝通與授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責。216。 了解信息把握員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。216。 有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。2023－ 12－ 091）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理2023－ 12－ 09不知為什么干 /如何干 /干什么五流管理者自己干 /下屬無事干四流管理者自己干 /下屬跟著干三流管理者自己不干 /下屬干二流管理者自己不干 /下屬玩命干一流五種級別的管理者2023－ 12－ 09超一流企業(yè)賣什么v 三流企業(yè)賣力氣v 二流企業(yè)賣產(chǎn)品v 一流企業(yè)賣技術v 超一流企業(yè)賣標準超一流管理者做什么? 三流管理者自己做事? 二流管理者帶人做事? 一流管理者讓人做事? 超一流管理者讓人思考 超一流管理什么三流管下級（靠職權）；二流管同事（非正式領導，個人影響力）；一流管上級（準確定位，藝術）；超一流管自己2023－ 12－ 09績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部2023－ 12－ 09績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任主管的責任 主管的能力行為1. 保證員工有任務去做。2. 按要求的標準去做。3. 在規(guī)定的時間內完成。4. 使工作趨于熟練化。1. 分析任務的要求和員工的能力。2. 分析個人能力是否達到工作要求。3. 向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。4. 檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。結果1. 保證目前的績效令人滿意。2. 分析績效下降的原因。3. 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。4. 為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。1. 明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。2. 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。3. 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。4. 和員工一起總結經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。2023－ 12－ 09績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任（續(xù)）主管的責任 主管的能力職業(yè)1. 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。2. 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。3. 幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。4. 支持員工達到預期目的。1. 了解員工內在的需求和動機。2. 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。3. 在本組織內和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。生涯1. 弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。2. 協(xié)調員工個人與組織的利益。3. 策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。4. 在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。1. 傾聽和了解員工的需求。2. 弄清楚你所能提供幫助的邊界。3. 讓員工思考他們所面臨的問題。4. 幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。2023－ 12－ 09人力資源部門的管理責任216。設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。216。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。216。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。216。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。216。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。216。根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。2023－ 12－ 09第三單元 關鍵績效指標體系設計知識要點： 績效指標設計的基本思路、程序與方法關鍵概念： 關鍵績效指標（ KPI），標桿基準法（Benchmarking），綜合平衡計分卡2023－ 12－ 09問題的提出 企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準，衡量標準是績效管理的基礎，衡量標準是績效管理的基礎績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進要點。重點與管理改進要點。但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。量。出路：出路： 運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以達到。理想化，員工難以達到。 組織、部門與個人績效脫節(jié)組織、部門與個人績效脫節(jié)出路：出路： 建立以建立以 KPI指標為核心的績效體系指標為核心的績效體系2023－ 12－ 09（續(xù)） 企業(yè)的企業(yè)的 KPI指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績 但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。 出路：出路： 綜合平衡計分卡的運用綜合平衡計分卡的運用2023－ 12－ 091. 什么是什么是 KPI？？ KPI（ Key Performance Indicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。 其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。一、 KPI指標體系設計的思路與方法2023－ 12－ 09KPI指標庫與 KPI指標體系的區(qū)別v 企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。v 我們將企業(yè)在不同時期關注的 KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期 KPI指標體系的集合稱為 KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的 KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調整從指標庫直接選取合適的 KPI指標進行考核和評價。2023－ 12－ 09戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系指標體系 一般的績效考核體系一般的績效考核體系假設前提 假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。 考核的目的 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產(chǎn)生 在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。 指標的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 指標的構成及作用 通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（ “what”），也傳遞了產(chǎn)生結果的過程（ “how”）。 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（ “what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 收入分配體系與戰(zhàn)略的關系 與 KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密