營銷中心阿米巴模式-文庫吧
2025-12-19 13:17 本頁面
【正文】 實際操作 節(jié)能改造實施流程 項目洽談 能源審計 節(jié)能率測試確認(rèn) 持續(xù)服務(wù) 合同簽訂 測量與驗證 項目實施 籌備生產(chǎn) ⑴業(yè)務(wù)發(fā)展基金的含義 業(yè)務(wù)發(fā)展基金是針對業(yè)務(wù)人員個人而設(shè)立的，主要用于差旅、話費、支付回扣、招待、禮品及相關(guān)稅費等費用。 ⑵業(yè)務(wù)發(fā)展基金的來源 業(yè)務(wù)發(fā)展基金 = 公司對業(yè)務(wù)發(fā)展基金初始投入 + 簽單項目收益 + 公司對新簽客戶項目的獎勵 第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的 實際操作 ⑶業(yè)務(wù)發(fā)展基金的額度 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的額度 =初始額度 +項目收益 +新項目獎勵 ①初始額度：銷售員： /人 /年 分公司經(jīng)理： 6萬 /人 /年 初始額度由公司墊支，年底結(jié)算。設(shè)立時間為 2023年 10月 1日起。 ②簽單項目收益 ③新客戶開發(fā)獎勵 第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的 實際操作 ⑷業(yè)務(wù)發(fā)展基金的支出 由財務(wù)給每個銷售人員建立一個帳目，根據(jù)借貸平衡原則，借方內(nèi)容為投入與收益，貸方為支出與費用，兩者相等。業(yè)務(wù)發(fā)展基金用于差旅、話費、支付回扣、招待、禮品及相關(guān)稅費等費用，主要包括幾個方面：新客戶開發(fā)費用、已簽單客戶發(fā)生的費用、老客戶維護費用。 年初由財務(wù)計算出每個銷售人員的額度，每簽一個合同，由銷售管理部門通知財務(wù)部，相應(yīng)調(diào)整額度。業(yè)務(wù)費用的借支與報銷管理，沿用公司財務(wù)管理制度、銷售管理制度相關(guān)規(guī)定。 第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的 實際操作 ⑸業(yè)務(wù)發(fā)展基金的考核 每個人的額度不能超支。如業(yè)務(wù)發(fā)展基金用完了，個人的銷售費用由工資來抵，業(yè)務(wù)費用也不能超過工資額度。 三個月內(nèi)沒有簽單則把業(yè)務(wù)發(fā)展基金額度降為零，公司與責(zé)任人可簽訂合作協(xié)議，在公司不負(fù)擔(dān)任何費用及工資的前提下，可由責(zé)任人繼續(xù)跟蹤客戶項目，直到簽單。如責(zé)任人不愿意接受，可與公司解除合同。半年內(nèi)如仍然沒有成單，公司與責(zé)任人結(jié)束合作，另行派人跟單。 第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的 實際操作 ⑴公司根據(jù)全年銷售計劃，對各分公司進行任務(wù)分配，下達(dá)銷售任務(wù)指標(biāo)。各分公司根據(jù)市場情況，制定任務(wù)分解表，逐月分解全年銷售任務(wù)，形成月任務(wù)、季任務(wù)、年任務(wù)，任務(wù)要落實到具體的銷售員； ⑵由營銷中心統(tǒng)一制定產(chǎn)品價格表（內(nèi)含分公司價格），報批董事長審批后，下發(fā)至各分公司經(jīng)理，由經(jīng)理傳達(dá)至各銷售員； ⑶總公司推出新產(chǎn)品時，由營銷中心制定該產(chǎn)品分公司價格并下發(fā)，分公司經(jīng)理帶領(lǐng)銷售員學(xué)習(xí)貫徹； 具體措施 第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的 實際操作 ⑷分公司對產(chǎn)品有自行定價權(quán)，但是價格必須高于分公司價格（需把業(yè)務(wù)提成算入，業(yè)務(wù)提成由分公司銷售利潤支出 +運費、稅金）等； ⑸對于大型工程項目，報批公司，公司根據(jù)集中采購優(yōu)勢等情況，重新制定針對該項目產(chǎn)品的分公司價格； ⑹營銷中心嚴(yán)格核算審查各項數(shù)據(jù)，計算出各分公司、銷售員的綜合指標(biāo)，并報送董事長，下發(fā)給各分公司； ⑺月初，營銷中心核算出各分公司經(jīng)營情況，給出經(jīng)營報表（包括：銷售明細(xì)、銷售毛利、各項費用、經(jīng)營利潤、經(jīng)營成果等）； 具體措施 第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的 實際操作 ⑻新成立分公司、辦事處等阿米巴單位，公司根據(jù)銷售任務(wù)配備相匹配的人員、店面、房租等投入，前面三個月的利潤、綜合指標(biāo)不計入全年考核； ⑼分公司人員回總公司開會、培訓(xùn)差旅，貨物從總公司到各分公司所在地的物流成本，不良品貨物返廠物流費用，大宗貨物由總公司直發(fā)客戶指定地物流成本計入總公司費用； ⑽各阿米巴單位應(yīng)根據(jù)自身市場特點，結(jié)合總公司要求，合理配置人員，拓展銷售廣度及深度，增加營業(yè)收入和利潤，對有限的資源進行最有效的投入。 具體措施 第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的 實際操作 第三部分 阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法 各省分公司阿米巴團隊組織架構(gòu) 大區(qū)經(jīng)理 銷售助理 A省 阿米巴首領(lǐng) 照明設(shè)計師 產(chǎn)品經(jīng)理 4個銷售員 4個銷售員 4個銷售員 B省 阿米巴首領(lǐng) C省 阿米巴首領(lǐng) ⑴銷售利潤 S= 銷售毛利－銷售費用 ⑵任務(wù)完成率 R= 凈銷售額 /銷售任務(wù) ⑶項目有效率 X= 有效項目 /有效項目任務(wù) ⑷回款率 K= 回款額 /訂單總額 綜合指標(biāo) Z= 任務(wù)完成率 R*+項目有效率 X*+回款率 K* 第三部分 阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法 ⑴任務(wù)完成率 R= 凈銷售額 /銷售任務(wù) ⑵項目有效率 X= 有效項目 /有效項目任務(wù) ⑶回款率
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