【正文】 爾（ Hill Napoleon 1883—1969 ） （三）調(diào)動(dòng)情緒 強(qiáng)化激勵(lì)原理信 念激 情態(tài) 度　 心態(tài)馬斯洛的需求層次理論赫茲伯格的雙因素理論激勵(lì)的著力點(diǎn)強(qiáng)化工作本身的激勵(lì)作用；提出挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)；進(jìn)行科學(xué)的績效評估實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值是最強(qiáng)化的激勵(lì) 激勵(lì)既要滿足 個(gè)人需要更要 滿足團(tuán)隊(duì)需要 劉備激勵(lì)諸葛亮項(xiàng)羽激勵(lì)范增（四）文化凝聚 領(lǐng)導(dǎo)使命原理共同的共同的 價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)是基于領(lǐng)導(dǎo)是基于價(jià)值的價(jià)值的 使命使命共同的共同的共同的價(jià)值取向共同的價(jià)值取向使命使命 共同的共同的 目標(biāo)目標(biāo)愿愿 景景共同的共同的 理想理想 福特比爾 蓋茨松下幸之助是如何領(lǐng)導(dǎo)使命？ 創(chuàng)業(yè)期 維持期 發(fā)展期 轉(zhuǎn)型期流程再造人力資源管理組織架構(gòu)制度建設(shè)支承點(diǎn)概念 — 形成戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò) — 提升發(fā)展速度核心專長 — 核心競爭力股份制 —— 規(guī)模發(fā)展成長點(diǎn)眼光（見識）氣魄（膽識）團(tuán)隊(duì)建設(shè)突破點(diǎn)平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期變革時(shí)期對應(yīng)點(diǎn)永續(xù)期常青點(diǎn)企業(yè)文化文化在企業(yè)發(fā)展中的地位創(chuàng)意 服務(wù)技術(shù) 產(chǎn)品切入點(diǎn)(五 )和而不同 差異互補(bǔ)原理和而不同“和實(shí)生物，同則不斷 ”不同性質(zhì)或相反東西相互作用結(jié)合才能生成新的事物，相同事物相互作用的疊加只能導(dǎo)致事物滅絕和而不同可以調(diào)動(dòng)廣大干部的積極性、主動(dòng)性，形成合力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)民主決策和而不同原理可以優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和而不同的原理符合世界多樣性、多元化的統(tǒng)一，客觀規(guī)律劉邦的團(tuán)隊(duì)關(guān)系能力經(jīng)驗(yàn)知識多元化 組合性格性別年齡民族多樣性 統(tǒng)一優(yōu)勢互補(bǔ)差異互補(bǔ)“釘耙 ”理論而不是“木桶理論 ”（六）執(zhí)經(jīng)達(dá)變 系統(tǒng)思考原理大方小圓內(nèi)方外圓有方有圓方圓兼顧情境領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)＋藝術(shù)執(zhí) 經(jīng) 達(dá) 變可以變領(lǐng)導(dǎo)者可以變被領(lǐng)導(dǎo)者可以變領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)所處的環(huán)境n《 易經(jīng) 》 ： “窮則變，變則通，通則久 ”n《 呂氏春秋 》： “世易時(shí)移，變法宜矣。n譬之若良醫(yī)，病萬變，藥萬變。 ”n商鞅說： “法與時(shí)宜，治與世宜 》 ”　　 系統(tǒng)思考－五項(xiàng)修煉的核心自我超越改善心智模式共同的愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考的原因?系統(tǒng)是物質(zhì)世界存在的基本方式?彼此的互相依賴性?看清復(fù)雜結(jié)構(gòu)背后的結(jié)構(gòu)及高杠桿解是整體運(yùn)作本質(zhì)的全新思考方式；強(qiáng)化其他四項(xiàng)修煉技術(shù)目的是提升人類組織整體運(yùn)作的群體智力遼沈戰(zhàn)役中的毛澤東與林彪 案例討論n 一家 IT公司的老板，每年中秋節(jié)會給員工每人發(fā)放1000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來，老板發(fā)現(xiàn)這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取這筆獎(jiǎng)金時(shí)反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且隨后的工作中也沒有人會為這 1000元表現(xiàn)的特別努力。于是，老板決定停發(fā)這 1000元獎(jiǎng)金，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。停發(fā)后，公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工情緒明顯低落工作效率也受到了不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候，沒有人會為此在工作上表現(xiàn)的積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢？ 請你幫助老板來解答困惑？ 四、領(lǐng)導(dǎo)的用權(quán)智慧 （一）領(lǐng)導(dǎo)的五項(xiàng)權(quán)力合法權(quán) 報(bào)酬權(quán)專家權(quán) 強(qiáng)制權(quán)典范權(quán) 五項(xiàng)權(quán)力非權(quán)力影響力 —個(gè)人權(quán)力 權(quán)力影響力 —職位權(quán)力二者密不可分由領(lǐng)導(dǎo)者品格、能力、專長、等因素構(gòu)成由領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力地位所致強(qiáng)權(quán)力支承弱權(quán)力強(qiáng)權(quán)力支承弱權(quán)力五項(xiàng)權(quán)力的構(gòu)成　 合法權(quán)和報(bào)酬權(quán)善用報(bào)酬權(quán)合法權(quán) 報(bào)酬權(quán)依照法定程序獲得的權(quán)力。合法權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力的法定基礎(chǔ)通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式來引導(dǎo)下屬去做自己更感興趣的工作。報(bào)酬權(quán)也叫獎(jiǎng)賞權(quán)善用報(bào)酬權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者的智慧體現(xiàn)歷史上的劉邦就是善用報(bào)酬權(quán)的高手　 合法權(quán)的獲得 　個(gè)人的素質(zhì)和政績“有為才有位 ”　　　 不能濫用強(qiáng)制權(quán)把強(qiáng)制權(quán)當(dāng)成了領(lǐng)導(dǎo)力的唯一因素一提領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)就想到強(qiáng)制權(quán)血腥鎮(zhèn)壓下屬起來反抗耍權(quán)威傷害部署的自尊心 濫用濫用強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與職位和權(quán)力連在一起 　　 專家權(quán)基本內(nèi)涵　　 超凡的能力知識、技能、專長而獲得的特殊影響力或產(chǎn)生的權(quán)威 　　 豐富的智慧　　　 來源具有專家權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者會贏得被領(lǐng)導(dǎo)者的由衷敬佩 　　　 典范權(quán)n CISn 典范權(quán)　（參照性權(quán)力）影響力n 人格的魅力向心力 凝聚力綜合效應(yīng)謀之眾斷之獨(dú)集權(quán)藝術(shù)（二）領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)藝術(shù) 謀之于眾，斷之于獨(dú)的藝術(shù) 謀之于眾決策之前凡謀事貴采眾議斷之于獨(dú) 決策之中關(guān)起門來拍板 謀之于眾 決策之后動(dòng)員各方力量貫徹落實(shí)決策 外謀內(nèi)斷的藝術(shù)謀是斷的基礎(chǔ)，謀得全才能斷得準(zhǔn) 聯(lián)想集團(tuán)老總柳傳志的 外謀內(nèi)斷藝術(shù)自己作決定征求大多數(shù)人意見與少數(shù)人商量 （三）領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)藝術(shù)n 分權(quán)－一個(gè)組織系統(tǒng)向各機(jī)構(gòu)部門之間管理職能、權(quán)利和義務(wù)的分工，是制度規(guī)定的權(quán)力分配。n “只管兩頭 ”就是領(lǐng)導(dǎo)者只給執(zhí)行部門輸入決策指令和發(fā)動(dòng)他們貫測決策指令，并了解輸出情況即執(zhí)行結(jié)果； “不管中間 ”是說執(zhí)行部門如何去執(zhí)行及具體執(zhí)行過程怎樣，由于是執(zhí)行部門之專責(zé)而非領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，所以領(lǐng)導(dǎo)者可以不管，否則，就會發(fā)生越權(quán)和侵權(quán)行為。 黑箱操作的分權(quán)藝術(shù)輸入方針、政策、任務(wù)、體制、機(jī)制、干部輸出的執(zhí)行方針、政策、任務(wù)的情況，機(jī)制、體制的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。 執(zhí) 行 部 門老子的 “無中生有 ”、“無中求有”東方的中醫(yī)理論鄧小平的 “黑箱 ”領(lǐng)導(dǎo)智慧里根與老布什的分權(quán)智慧授權(quán)的理論基礎(chǔ)帕累托的二八法則比較管理利益規(guī)律黑格爾的二律背反定律 只做重要的少數(shù)工作，對次要的多數(shù)工作 注意力集中在最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上，其余工作委派下屬去做 建立激勵(lì)和約束機(jī)制（四）領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)藝術(shù) 授權(quán)藝術(shù)逐級授權(quán)受控結(jié)合授權(quán)藝術(shù)視德能授權(quán)明責(zé)授權(quán)收斂問題授權(quán)信任寬容n松下幸之助 “萬事拜托 ”的統(tǒng)御術(shù)?。薄⒁暤履苁跈?quán)；　２、明責(zé)授權(quán)授權(quán)視德能授權(quán)有才無德不能受權(quán)有德無才也不能授權(quán)明責(zé)授權(quán)負(fù)之以責(zé)授之以權(quán)一級管一級直管直接下級授權(quán)只對直接下屬一仆不伺二主授權(quán)范圍的事不干預(yù)越級請示的事不表態(tài)舍得權(quán)力下放充分授