【正文】 子被消除。 作為主管是要為組織解決問題的：而解決問題的最佳方法，是預防問題的發(fā)生。所以，作為主管必須善于思考以獨立思考來發(fā)掘問題、解決問題。 專業(yè)的技術能力 專業(yè)的技術是指對某一特定活動的了解和熟練程．這些活動是指與方法、制造過程、程序、使用工具或技術等有用的活動。作為主管應掌握的技術能力包括： (1)專業(yè)性的知識： (2)對專業(yè)性問題的分析能力； (3)專業(yè)工具及專業(yè)技術的純熟使用。 技術能力不但具體，且可經由實際運作和學習獲得，在專業(yè)分工越來越細分的今天，每位主管應先具備該方面的專長．只有具有較突出的專業(yè)能力：才會有卓越的表現。 良好的溝通和協(xié)調能力 由于主管的職責是透過部屬的努力，完成共同的工作。因此良好的溝通和協(xié)調能力，便變得非常重要。 主管要懂得溝通的技巧，很重要一點便是尊重部屬：仔細聆聽部屬所說的話。聽完后，如果你不完全同意他的說法和觀念，想想是否可針對他的內容作些建議和補充。如果你能接受他所說的．就放手讓他做，部屬不見得比你做的好；但是，你應清楚不可能樣樣事情都自己去做。只有放給部屬去執(zhí)行，對整體的工作來說，才是最有益的，才是最劃得來的。 協(xié)調的關鍵在于能否站在對方的立場來看事情。只有 站在對方的立場來看事情，才有辦法與人辦調、與其他部門協(xié)調，共同把事情做好。協(xié)調的結果，一定是對雙方都有利的，當雙方都已經了解只有接受這項結果，會讓事情辦得更順，會讓結果更圓滿，協(xié)調也就成功了。 備良好溝通和協(xié)調能力的主管。會備受員工的尊敬，能力得以充分的施展．此項能力是主管必備的，也是不可或缺的。有協(xié)調、溝通能力的主管，在管理路上已是捷足先登。 待人能力 如果說專業(yè)的技術能力重點是怎樣和方法及工具合作以達成任務，則待人的能力便是怎樣和人合作。主管是否有良好的待人能力，可經以下三項觀察得之：（ 1）他用什么方式看他的上司、同事和部屬： (2)他用什么方式去了解上司、同事和部屬對他的看法； (3)由第一項的看法與第二項的了解。他采取怎樣的作法。 自古以來，中國人一貫重人情而輕法理。待人方法對主管尤其重要，但真正待人的技巧：是一種時時刻刻自然的：舌動，主管并非只在做決策時．才需具備正確了解他人的能力。在日常行為中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要時拿出來用，不用時便收起來”。我們必須記得：主管的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響，因此，有效的詩人方法是自然發(fā)展而成的 !是不自覺與持續(xù)性地表現在言行中。換言之．它是主管生命中不可缺少的一部分。 六、范例 東亞公司主管管理要件 1．行動指南 1． 1對自己 ①要精通自己份內的工作： ●重視基本原則； ●不要做批評家，要做建議者、實踐者： ●思考并實行目前在公司中應完成的任務 ●站在比自己立場更高處去思考。 ②不以維持現狀為滿足： ●設定更高的目標： ●不拘泥于前例，去向別人不做的事挑戰(zhàn) ●有勇氣去達成自己的信念。 ③努力建立良好的人際關系： ●坦率的和各種人交談； ●設身處地，站在對方的立場去思考。 1． 2對同事 ①克服“工作分配的障礙’： ●克服組織的障礙，以企業(yè)成長為目標； ●經常關心他人的工作。并相互交換意見與心得。 1． 3對上司 ①要有自己的意見，積極的提出建議 ●勿將上司的意見當作一定是對的要提出疑問甚至反問； ●帶著自信說出自己認為是正確的意見； ●決定之后，要盡一切努力去完成。 ②對被委任的工作，要自己做判斷： ●不要藉著和上司商量而分散了自己的責任 1． 4 對部屬 ①要信賴，并把工作委任部屬： ●明確的設定目標： ●按部屬的權限與能力賦予任務自己則需負起最終責任； ●要求部屬對自己的責任自己做決定 ②培養(yǎng)部屬： ●用自己的行動表達該做的事； ●做出公正的評估； ●尊重個別差異，使部屬發(fā)展其優(yōu)點 ●該贊賞則贊賞，應責備則責備。 ③率直的討論： ●重視部屬的意見及建議； ●在討論階段，應歡迎異議和反論； ●對決定的事，盡量明示決定的理由； ●對一時的構想，或是指示，要明確表達。 ①持廣大的視野： ●對社會的變化要敏感； ●優(yōu)先處理企業(yè)外的需求，再處理企業(yè)內的工作。 ②外出時： ●具有挑戰(zhàn)性的地方； ●做市場調查，以顧客為導向。 ●向顧客發(fā)表自己的見解； ●廣結人脈，有助于工作的進行。 對未來 ①預測變化的趨勢 從過去成功和失敗的經驗中學習，時時思考明日的計劃。 組織，一方面是“工作上 的組織”，另一方面則為“人員 間的組合”。主管須基于了解 人類行為立場，研究“工作與 人員間適當配合”的要領，遵 循“組織經營的原則”，使之 能有效地運作。 第二章 組織的運用技巧 一、何謂組織 二、認識組織的形態(tài)及特點 三、技巧運用組織的基本原則 四、組織運作問題點的檢討對策 五、范例 — 組織配合 第二章 組織的運用技巧 一、何謂組織 無論任何企業(yè)，為了達成其目的，必須匯聚眾人的力量、建立成凝集力量的架構一此即所謂組織。 如此建立的組織，通常兼顧質和量兩層面，將工作分配給負責人員以共同分擔的形態(tài)組織而成。換言之，組織是由兩個部分所組成的：一為“業(yè)務單位的組織體”：另一則為“各個成員的組合體”。 至于組織的效率系使這兩項組合體密切結合，并在巧妙運用下產生的，此情況并非僅就整體企業(yè)而言．即使是其中一部分，或者如專案小組般的臨時性組織也是如此 組織的主要任務至少包括： 1．將要達成的目的依業(yè)務的機能別予以劃分； 2．劃分后的機能別制訂執(zhí)行此機能的主要工作職掌，然后分配至各部門； 3．就授權原則及協(xié)調原則制訂運行的標準； 4．就各部門的工作職掌，應制訂運行這些職掌的工作方法 {程序規(guī)范、制度 )，并制訂控制的標準。 而主管人員的基本任務，即在使此“業(yè)務單位”與“各 個人員”兩者之間能有機性的結合，藉以創(chuàng)造高價值的活 力。此項組織可稱為“組織化”的工作．乃屬于主管的重 要任務。 職能部門別組織圖（圖 ） 二、認識組織的形態(tài)及特點 依組織的目的及構成組織成員的水準，一般的組織可分為：職能部門別組織，事業(yè)部制組織以及矩陣式組織。 職能部門別組織 職能部門別組織是企業(yè)在職能別部門上，將認為必要的工作歸納整理，也就是歸納整理組織中有關聯(lián)的業(yè)務，將之分派給組織的某個單位，使其成為在同一主管的管理之下的形態(tài)（圖 ） （ 1）業(yè)務的專門化 由于部門及部門主管所執(zhí)行的業(yè)務有很強的專業(yè)化，所以能在限定的范圍內集中力量，發(fā)揮專長，不必為各式各樣的業(yè)務所苦惱。 總經理 財務部 人力資源部 研發(fā)部 總經辦 制造部 營業(yè)部 工 廠 工 廠 工 廠 分公司 分公司 分公司 職能別的專門化是在各領域上促進高度的技術及知識的儲備，并使業(yè)務正經營上能有效率的推進。此外，從整個公司的運作而言，資源的再分配也因此變得容易些，而且更能有效地運用。 ③調整的容易度 對于在某種限定內的業(yè)務，由于是由特定的部門或 一個人擔任，所以組織的內部調整也變得容易些，部門 間利害對立的調整也較容易。 ④主管領導權的發(fā)揮 各部門以及各主管，在職能別上所限定的范圍內有 其責任與權限，因此，職能別部門組織可以說是比較集 權化體制，也是主管的領導權較容易發(fā)揮的體制。 2適合運用的場合 由以上的特征，職能別部門組織在以下各點的狀況下，被認為呈較適當的。 ①在小規(guī)模的場合 在節(jié)省費用，有效運用資源一特別是人才，以及充分發(fā)揮主管能力等方面適合，例如小規(guī)模企業(yè)。 ②處理制品單純的場合 在處理只有一種或少數關連性非常強的制品群時， 最好能作綜合性地掌握。 ③要求全公司具統(tǒng)一性。整合性的場合 例如，在對外竟爭上，當公司面臨嚴重的狀況．有必要集中整體的力量時、要在關心的目標上發(fā)揮綜合性職能別部門組織的功能。 （ 4）趨向于集權化的場合 集權化和事業(yè)部制是不相容的，如果趨于集權經營 的話。當然會采取職能別部門組織。 （ 1）管制范圍隨著規(guī)模的擴大而受限制， 組織．決策延遲等問題日趨嚴重進而邁入階層化的 （ 2）職能不同的部門不僅難以設定共同目標．且無法采取具 體的職務分配，易陷于個別職能部門單獨設定目標的狀 況。因此，職能部門的業(yè)績評估，不易以公司整體的觀 點觀察，各個部門內的責任追究也很困難。 （ 3）職能部門彼此間容易產生本位主義。且職能部門間的協(xié) 調十分不易。 （ 4）在此結果影響下，具有整體經營觀點者僅限于經營層的 人員，凡屬職能部門間的協(xié)調哇工作．最后均委于經營 層處理，因而增加高階人員的負擔．也連帶減低了高階 人員策略’生決策的能力。 ①建立標準化，規(guī)范各業(yè)務單位間的協(xié)調程序及做法； ②管理人員適度輪調； ③培養(yǎng)工作后手（客戶）意意的意識。 2．事業(yè)部制組織 事業(yè)部組織是分別擁有獨自的市場和制品 在獨立核算的自立單位上，將企業(yè)的各項活動歸納整理，在中心構成不同業(yè)務部，作為最一般芏 9勺事業(yè)部組織．要能在區(qū)別 地區(qū)和區(qū)別制品上作大致的區(qū)分。 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部制度。是在地區(qū)上分割企業(yè)活動， 而形成獨立的單位制度，在此形態(tài)上 對于擔任制品或是， 提供服務的地區(qū)．具有提供最有效地供應的優(yōu)點，因此 在地區(qū)、市場有明顯的不同特性時，更可見其效率。（圖 ） 區(qū)別制品的事業(yè)部制度，呈歸納同一制品或相關制 品，形成一個自立的單位制度，即制造、銷售的機能在每個制品單位上被分工了。就是說對制品的種類而言，若銷 售及流通路徑的不同，或是生產設備及生產技術的不同 最好能劃分為各個不同的集團。（圖 ） 2． 1從事業(yè)部組織上來區(qū)別地區(qū)或區(qū)別制品優(yōu)點 ①是自己完整的單位； ②是財務獨立的單位； ③是利益責任的單位； ④事業(yè)部間的交易施行定基于竟爭的原理 ⑤對于事業(yè)部主管實行廣泛的權限委任。 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖 ） 總經理 生產管理部 營業(yè)管理部 財務部 總務部 甲地事業(yè)部 財務 總務 工 廠 營業(yè)部 乙地事業(yè)部 財務 總務 工 廠 營業(yè)部 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖 ） 總經理 生產管理部 營業(yè)管理部 財務部 總務部 A制品事業(yè)部 財務 總務 工 廠 營業(yè)部 B制品事業(yè)部 財務 總務 工 廠 營業(yè)部 ，必須要檢討如下的事項 （ 1）規(guī)模 當擴大企業(yè)規(guī)模晨，組織就會膨脹，管理 階層隨之增加，變成很難采取合適的措施，所以有必要使組織再分割為更小的規(guī)模。 （ 2）營業(yè)狀況 事業(yè)活是呈地域性分散的，當每個地區(qū)的獨自性、特殊性很強的時候，就擁有展開事業(yè)部制度的基礎。 （ 3）制品的特性 企業(yè)提供的制品或者服務，能區(qū)分為獨立的若干個集團。 （ 4）人才 將能實行利益責任的人才聚集在一起。能力顯然是基于經驗而存在的。若因管理能力不夠，而勉強去承擔業(yè)務責任的話，反而會招致混亂的結果。 （ 5）主管的見解 事業(yè)部組織的前提是分權化，因此部門主管須感受到分權化的意義和其必要性，而且要能掌握住是否趨向分權化的重要關鍵所在。 （ 6）環(huán)境條件 從市場的動向及競爭狀況等來看，事業(yè)部單位有依 情勢采取彈性的應付及適當的處置的必要。在要求全公司性的統(tǒng)一活動時，事業(yè)部組織反而弊病較大。 （ 1）事業(yè)部間由于人員及設備的重復，連帶產生經營與人力資源的浪費； （ 2）跨越多數事業(yè)部接受訂化， 采購及，要實行專家制度將十分困難； （ 3）人事、管理、方法、技術等知識及資訊的交流均有問題。 （ 4）關于整體事業(yè)領域的重估，縮小及擴大等，事業(yè)部易產生阻力，欲擬定均業(yè)務計劃較為困難； （ 5）常易形成短期性的業(yè)績目標，覺得長期的遠景，是來自總公司的評估，因此常有決策遲緩的的現象及延誤意向決定等。 （ 1）加強總部幕僚部門的職能； （ 2）標準化建立； （ 3）事業(yè)部間高層建立溝通做法。 矩陣式組織 矩陣式組織是職能別組織與事業(yè)部組織兩者整合而成的新組織形態(tài)，此項形態(tài)如圖（圖 ）所示與矩陣相似，故有此頂使中。此項組織內的個人擁有部門管理者與專案管理者的上司各一人。