【正文】 技巧 ?聆聽同仁的建議，因為他們也有好主意。 ?解釋為什么要做某事，如此員工會把事情做得更好 ?實地接觸員工、了解他們的興趣、習慣。 ?提出建設性批評，批評要有理由并找出改進方法。 ?在責備某人之前，先指出他的優(yōu)點。 ?如果有人舉止怪異，應該追查。 ?如果團隊有某種改變，應事先通知。 實事求是 ?此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。 ?首先，領導人須有務實的態(tài)度，然後才能確保所有的對話都展現(xiàn)出實事求是。 誰有能力判斷目前是實事求是 ? 設定明確的目標與優(yōu)先順序 ? 有執(zhí)行力的主管會將焦點集中於少數(shù)幾項優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家都能清楚掌握。 ? 項目不能多的理由： ? 專注於三到四個重點，才能使企業(yè)資源的運用獲致最佳成效 ? 員工必須清楚了解事情的先後順序 一個領導人若是說：「我列了十項重點?！贡硎舅静贿M入狀況。 有時候企業(yè)必須由新的角度來釐清優(yōu)先順序。 ?即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。 ?企業(yè)中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續(xù)追蹤而導致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。 ?你參加過多少次未能達成確切結論的會議，直到結束時，還無法決定何時執(zhí)行、誰來執(zhí)行、執(zhí)行哪些工作 ? 就算是大家覺得構想頗佳，如果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。 後續(xù)追蹤 論功行賞 ?想要員工努力拼出績效，就應該要論功行賞。 ?在所見到缺乏執(zhí)行力的公司中，許多都是因為不會評鑑員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績效的優(yōu)秀人才。 ?領導人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認同，並 成為一種基本的生活態(tài)度 。 傳授經(jīng)驗以提升員工能力 ?身為企業(yè)主管在工作多年之後，一定累積許多知識與經(jīng)驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。 ?傳授經(jīng)驗是幫助別人提升能力最重要的一個環(huán)節(jié)。 ?最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再針對個人做出適切的指導。 ?集合眾人智慧來辯論具有挑戰(zhàn)性的議題，徹底討論正反兩方的見解，最後得到一項合理的結論。這也是可以提升團體的能力。 ?傳授經(jīng)驗的技巧，首重發(fā)問的藝術。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。 了解自我 ?缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真相，也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。 ?情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關係的基礎所在。不斷地省視自己的優(yōu)缺點及改正缺點。 ?許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙。 上班族必備？ Q ?IQ（聰明、機警） ?EQ（情緒管理良好） ?FQ（理財觀念、預作安排） ?LQ（領導自己、影響他人） ?TQ（與人團隊合作） ?AQ（面對逆境與挑戰(zhàn)） ?SQ（常保笑顏、與人為善） ?HQ（運動維持健康） EQ 五大領域 ?認識自己的情緒 ?妥善管理自己的情緒 ?自我激勵 ?認知他人的情緒 ?圓融的人際關係 Peter salovey ： 耶魯心理學家 從信念及行為 改變企業(yè)文化 *改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價值觀 建立執(zhí)行力的 社會運作機制 報酬與績效 連結起來 展開強力的對話 上行下效 改變文化， 讓公司動起來 改變文化，讓公司動起來 要變革成功 ，坦誠進行強力的對話 34 從信念及行為改變企業(yè)文化 ?光是思考，不會找到新的行動方案： 要行動，才能找到新的思考方式 ?組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。 ?有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這是放錯了焦點。 ?價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客為尊。 ?會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因為這些會受到各種因素的制約，例如學養(yǎng)、經(jīng)驗、有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。 ?只有新的證據(jù)出現(xiàn)時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。 企業(yè)遭遇問題 外在生存問題 內部整合問題 發(fā)展一致基本任務、核心使命 發(fā)展一致的目標 發(fā)展達成目標的有效手段 發(fā)展衡量目標達成度的標準 發(fā)展目標未達成時之修正策略 共同語言與觀念 一致的組織界定與判斷標準 權力地位分配的標準 關係、親密度的標準 懲罰分配的標準 一致的意識型態(tài) 解決各種問題的具體方法 企業(yè)文化 企業(yè)文化的定義 ?哲學思想（ Philosophies） ?意識型態(tài)（ Ideologies） ?價值觀（ Values） ?信仰（ Belief） ?規(guī)範（ Norms） ?基本假設（ Assumptions） Ralph H Kilman 認識企業(yè)文化 ?企業(yè)文化是立足於企業(yè)核心價值觀的行為 ?企業(yè)文化是企業(yè)成敗的關鍵 ?真正的企業(yè)文化是行為展現(xiàn)而非觀念文字 ?企業(yè)文化的塑造，領導人負相當之責任 ?企業(yè)文化使企業(yè)與競爭者不同 ?領袖無法長存，企業(yè)文化卻可流傳 企業(yè)文化的內容 ?經(jīng)營理念 ?制度規(guī)章 ?溝通網(wǎng)絡 ?典禮儀式 ?圖騰象徵 ?故事傳奇 ?英雄典範 ?組織環(huán)境 ?行動策略 ?人力資源 絕不能授權他人的領導工作 知人善任 如何做到適才適所 深入分析工作性質 勇於採取果斷行動 擺脫個人好惡 培養(yǎng)個人擔當 該網(wǎng)羅何種人才 能激發(fā)員工活力 能果決處理棘手問題 能透過他人完成任務 能做後續(xù)追蹤 知人善任 尋找到“適合的人”來做“適合的事” 坦誠評量與溝通， 發(fā)掘真相實績 如何做到適才適所 ?深入分析工作性質 ?許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝任目前的工作。 ?其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件 – 缺乏這些條件的人必定無法勝任。 ?勇於採取果斷行動 ?許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩(wěn)如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導致衝突。 ?這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據(jù)高位，更可能斷送公司的前途。 如何做到適才適所 ?擺脫個人好惡 ?許多用人不當?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 ?若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。 ?培養(yǎng)個人擔當 ?讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導。 你該網(wǎng)羅何種人才 ?當我們以教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務的能力是否優(yōu)秀？ ?擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環(huán)境中或是危急關頭上順利完成任務的人。 ?每當有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業(yè)務工作時，我們往往會看到一些問題。 ?這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業(yè)內部的財務、會計或策略規(guī)劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協(xié)調現(xiàn)場人員執(zhí)行任務的考驗，也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗可言。 你該網(wǎng)羅何種人才 ?要能激發(fā)員工活力 ?鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。 ?這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務 – 這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。 ?處理棘手問題要果決 ?主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。 ?另一種棘手的狀況是自己的愛將表現(xiàn)不力時。 你該網(wǎng)羅何種人才 ?透過他人完成任務 ?透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一點，就不算是個領導人。 ?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。 ?能做後續(xù)追蹤 ?後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。 ?執(zhí)行力良好的領導人，都會嚴謹?shù)剡M行後續(xù)追蹤，以確保負責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調。 如何找到適合的人來做適合的工作 ?傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發(fā)展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。 ?我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好 ? ?確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅動力。 成長的最大瓶頸在於人才 1. 只要還有疑慮 , 寧可暫不錄用 , 繼續(xù)尋找千里馬 2. 當你感受到需要改革人事時 , 趕快採取行動 3. 讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機 , 而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題 要求嚴格的標準 , 但不無情 .