【正文】 進(jìn)行分析 1周 .1與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員研討前期工作成果 時(shí) 間 主要活動(dòng) 階段成果 3周 ,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案 導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案 4周 確立年度目標(biāo) 業(yè)績(jī) 、修正 20 戰(zhàn)略管理流程 明確外部機(jī)會(huì)與威脅 ,了解內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn) 提出新天集團(tuán)基本發(fā)展方向與基本使命 制定新天集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略 建立一個(gè)具有成功實(shí)施戰(zhàn)略所需的能力、實(shí)力和資源力量的組織 實(shí)行促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施 工作進(jìn)行的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 使工作環(huán)境、企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配 將激勵(lì)和刺激制度與達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)和實(shí)施戰(zhàn)略相聯(lián)系 對(duì)具有戰(zhàn)略關(guān)鍵性的活動(dòng)分配大量的資源 制訂支持戰(zhàn)略的政策 開(kāi)展最佳實(shí)踐活動(dòng)并促進(jìn)不斷改善 安裝信息、通訊和運(yùn)作系統(tǒng)以使公司的人員可以更好地、嫻熟地?fù)?dān)當(dāng)他們的戰(zhàn)略角色 戰(zhàn)略實(shí)施者的行動(dòng)日程 ? 相對(duì)于以后，現(xiàn)在做什么 ? 哪些事情需要很多時(shí)間和人力的投入 ? 哪些事情可以授權(quán)他人來(lái)做 戰(zhàn)略實(shí)施的保障 21 戰(zhàn)略實(shí)施的保障 縱向整合 ? 全部（行業(yè)中 的所有階段） ? 部分（有選擇 的階段） 多元化相關(guān)業(yè)務(wù) ? 通過(guò)獲取戰(zhàn)略匹配 利益營(yíng)建股東價(jià)值 分擔(dān)成本 技能轉(zhuǎn)移 多元化進(jìn)入不相關(guān)業(yè)務(wù) ? 通過(guò)分散的業(yè)務(wù) 分散風(fēng)險(xiǎn) ? 通過(guò)卓越的組合管 理營(yíng)建股東價(jià)值 實(shí)現(xiàn)多角化的措施可以包括以下的一種或更多種： ? 購(gòu)并 /兼并 ? 從頭開(kāi)始一項(xiàng)自己的新業(yè)務(wù) ? 合資、合伙 多元化后的戰(zhàn)略措施的選擇 ? 進(jìn)行新的購(gòu)并（或?qū)で蠹娌⒑? 伙人）。 在新的相關(guān)不相關(guān)行業(yè)中建立 地位 加強(qiáng)位于公司已確定發(fā)展的行 業(yè)中的業(yè)務(wù)單元的地位。 ? 剝離一些業(yè)務(wù)單元。 從組合中剔除運(yùn)營(yíng)不佳的業(yè)務(wù) 去除不再適合的業(yè)務(wù) ? 如果許多業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)不佳， 要重構(gòu)整個(gè)業(yè)務(wù)組合 有選擇地銷(xiāo)售某些業(yè)務(wù)單元 運(yùn)用通過(guò)剝離獲得的先進(jìn)和 未用的債務(wù)額度進(jìn)行新的購(gòu)并 ? 緊縮 /變窄多角化的基礎(chǔ)范圍。 去除衰弱的業(yè)務(wù) 擺脫所有非核心業(yè)務(wù) 剝離一個(gè)或多個(gè)核心業(yè)務(wù) ? 成為一個(gè)跨國(guó)、跨行業(yè)的企業(yè)。 在全球的競(jìng)爭(zhēng)性核心業(yè)務(wù)上成 功地超越國(guó)際上的對(duì)手 通過(guò)跨國(guó)多角化獲取戰(zhàn)略匹配 利益，贏得一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 清算 /關(guān)閉那些不能出售的虧損 業(yè)務(wù)。 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略選擇 22 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 集團(tuán)公司 多角化進(jìn)入相關(guān)和 不相干的業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導(dǎo)致好的戰(zhàn)略決策 對(duì)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考 ? ?取得超過(guò)平均水平的贏利前景如何 ? ?各種競(jìng)爭(zhēng)力量的實(shí)力如何 ? ?它們有何影響力 ? /最弱的公司分別是誰(shuí) ? ? ? 23 戰(zhàn)略決策 對(duì)公司自身的形勢(shì)從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考 ? ? ? ? ? ? 從現(xiàn)實(shí)的角度來(lái)看公司有哪些戰(zhàn)略選擇 ? 公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略 ,作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大 ? 最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么 ? 否有著很好的一致致性 ? 某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 公司的業(yè)績(jī)水平 ? 客 戶 ： 新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問(wèn) ： 安盛管理顧問(wèn)有限公司 通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重組建立完善的母子公司體制 工作方法與流程 24 方案所要達(dá)到的目標(biāo) 手 段 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)的人員 分權(quán)化以增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神 衡量與控制的平衡 組織間聯(lián)系 最 終 目 標(biāo) 權(quán)責(zé)清晰、高度運(yùn)作的母子公司體制 25 方案所要達(dá)到的目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程 設(shè)計(jì)方案 實(shí)施方案 和各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 責(zé)利劃分現(xiàn)狀 構(gòu)現(xiàn)狀 行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作情況 總公司及下屬公司基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料庫(kù) 公司組織結(jié)構(gòu)圖 列出各種方案 國(guó)內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 各方案在新天集團(tuán)實(shí)施的可能性 列出組織設(shè)計(jì)方案清單 方案構(gòu)造 和適應(yīng)性相結(jié)合的原則對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)先排序、分類 案及行動(dòng)計(jì)劃 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案及行動(dòng)計(jì)劃 組織設(shè)計(jì)實(shí)施方案 施的控制計(jì)劃 、外宣傳資料 料 (主要針對(duì)管理人員 ) 職責(zé)明確的具體行動(dòng)方案 跟蹤分析指標(biāo) 宣傳、培訓(xùn)材料 與評(píng)估 推行新的組織設(shè)計(jì)方案 完善后的實(shí)施方案 主要活動(dòng) 最終成果 26 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路概述 企業(yè)的組織形式 ,從根本上講是是由企業(yè)的技術(shù)水平?jīng)Q定的 ,組織形式的變遷是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。從這個(gè)意義上講，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。當(dāng)今社會(huì)科學(xué)技術(shù)日新月異，國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌等因素，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)日益迫切。本方案設(shè)計(jì)力爭(zhēng)做到以下三點(diǎn)： ,有助于鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革 本方案還將同時(shí)為新天集團(tuán)建立一套組織有效性的評(píng)估模型 ,以便公司對(duì)組織自身進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估 ,并根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。 27 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路概述 組織設(shè)計(jì)與組織有效性的關(guān)系 外部環(huán)境 機(jī)會(huì) 威脅 不確定性 資源可獲性 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)點(diǎn) 弱點(diǎn) 特色能力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過(guò)去業(yè)績(jī) 組織設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu)形式 信息技術(shù)和控制系統(tǒng) 生產(chǎn)技術(shù) 人力資源政策和激勵(lì) 組織文化 組織間聯(lián)系 有效性結(jié)果 資源 效率 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 利益相關(guān)者 28 組織設(shè)計(jì)與組織有效性的關(guān)系 客 戶 ： 新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問(wèn) ： 安盛管理顧問(wèn)有限公司 明確崗位職責(zé)精簡(jiǎn)管理支持人員 工作方法與流程 29 精簡(jiǎn)管理和支持人員的目的及所需的資源 目的： 尋找精簡(jiǎn)管理支持人員 *的機(jī)會(huì)，并設(shè)計(jì)出實(shí)施方案，最終建立起高效運(yùn)做的組織體制，保障組織內(nèi)各項(xiàng)工作既無(wú)重疊又無(wú)空白，職責(zé)明確 主要活動(dòng) 收集管理支持人員在各子公司機(jī)關(guān)分布情況 估算各子公司的管理密度 分析可以精簡(jiǎn)的可能性并量化成果 最終成果 – 精簡(jiǎn)潛力估算 – 阻力細(xì)化 – 效益估算 * 管理支持人員即為在母 /子公司層面上不從事直接面對(duì)客戶的業(yè)務(wù)的管理及服務(wù)人員 30 所需資源 通過(guò)橫向比較法來(lái)診斷各子公司機(jī)關(guān)臃腫程度 橫向比較法定義 – 橫向比較法是一種在國(guó)際上較為通用的診斷方法 – 通過(guò)對(duì)類似機(jī)構(gòu)的同一參數(shù)進(jìn)行橫向比較找出差異，從而發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)的機(jī)會(huì)與改進(jìn)后可以達(dá)到的目標(biāo) 優(yōu) 點(diǎn) – 簡(jiǎn)單易行，可以在極短的時(shí)間內(nèi)做出較為準(zhǔn)確的比較 – 內(nèi)部各機(jī)構(gòu)相比較，可比性較大 – 有較強(qiáng)的說(shuō)服力 31 診斷各子公司 精簡(jiǎn)管理和支持人員流程 主要 活動(dòng) 收集有關(guān)各子公司支持及管理人員按職能細(xì)分的分布情況 按不同 參數(shù)橫向比較各子公司支持及管理的人員密度 4 、估算效益及阻力 設(shè)計(jì)方案 實(shí)施 通過(guò)橫向比較，找出有潛力精簡(jiǎn)的子公司并訪談子公司管理支持人員，核實(shí)潛力的存在性 估算精簡(jiǎn)的效益 確定可能遇到的阻力 最終 成果 * 子公司管理支持人員細(xì)分 * 確定有精簡(jiǎn)潛力的子公司 * 效益評(píng)估 * 阻力清單 * 子公司管理和支持密度分析 收集人員 分析資料 各子公司橫向比較 確定有潛力的子公司 確定實(shí)施方案 根據(jù)實(shí)施難易程度對(duì)方案進(jìn)優(yōu)先排序 制定行動(dòng)計(jì)劃 * 精簡(jiǎn)方案 制定詳細(xì)的將件人員實(shí)施方案 實(shí)施方案 績(jī)效分析 與評(píng)估 方案完善 * 推行精簡(jiǎn) 方案 32 精簡(jiǎn)管理和支持人員流程 建立科學(xué)合理的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng) 工作方法與流程 客 戶 ： 新天國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問(wèn) ： 安盛管理顧問(wèn)有限公司 33 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估旨在促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī) 并建立公司的組織能力 目標(biāo) 對(duì)各崗位人才提供足夠的激勵(lì)，促使其達(dá)到改進(jìn)的目標(biāo) –更有效地在公司內(nèi)部配置人力資源 –保留并發(fā)展員工以建立 /提高公司技能 關(guān)鍵原則 評(píng)估的基準(zhǔn) 評(píng)估是基于清晰的關(guān)鍵業(yè) 績(jī)指標(biāo)。將整個(gè)組織集中在幾個(gè)和經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)密切相關(guān)的業(yè)績(jī)變量上，制定既有 挑戰(zhàn)性，又切實(shí)可行的“需努力才能實(shí)現(xiàn) 的目標(biāo)” 重視發(fā)展機(jī)會(huì) 將員工個(gè)人發(fā)展建立在 業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上，但評(píng)估過(guò)程亦應(yīng)注重制定 改進(jìn)計(jì)劃而非僅僅總結(jié)過(guò)去業(yè)績(jī) 嚴(yán)格考核執(zhí)行 獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者，懲罰 并開(kāi)除持續(xù)業(yè)績(jī)不良者 34 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)作為變革管理工具的優(yōu)點(diǎn) ? 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是總經(jīng)理們所理解的實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)步驟 ? 它們提供了改善管理程序的背景框架 ? 它們闡述了業(yè)績(jī)改善的目標(biāo)。業(yè)績(jī)的提高是變革管理的最終目標(biāo) ? 它們就管理責(zé)任制提出了重要問(wèn)題 ? 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)重點(diǎn)提醒總經(jīng)理其管理人員是否了解自己的業(yè)務(wù) ? 大多數(shù)管理人員樂(lè)于支持關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)舉措 ? 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能在變革之路上實(shí)現(xiàn)快速成果 35 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 優(yōu)秀的大型企業(yè)只有通過(guò)清晰的績(jī)效評(píng)估和嚴(yán)格的考核杠桿以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 普通企業(yè) 優(yōu)秀的大型企業(yè) ? 戰(zhàn)略方向 /目標(biāo)不明 ? 目標(biāo)明確，并體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中 ? 業(yè)務(wù)單元的高級(jí)管理層及公司總部不了解業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)背后的驅(qū)動(dòng)力是什么 ? 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將重點(diǎn)放在業(yè)績(jī)的主要驅(qū)動(dòng)力上 ? 對(duì)業(yè)務(wù)提出的問(wèn)題缺乏重點(diǎn)，信息需求的隨機(jī)性過(guò)強(qiáng)，缺乏規(guī)范的交流溝通 ? 信息的交流和需求集中在對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)把握上 ? 經(jīng)理們使用不同來(lái)源和形式的數(shù)據(jù)，這樣就會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在核對(duì)結(jié)果上，也使溝通和團(tuán)隊(duì)合作發(fā)生困難 ? 每個(gè)人都使用統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，因而能著重于應(yīng)采取什么針對(duì)性的行動(dòng) ? 對(duì)業(yè)績(jī)的反饋較少 ? 對(duì)由關(guān)