【正文】 執(zhí)行。 針對上級明確的工作指令， 快速執(zhí)行 ,不打折扣 , 及時匯報。 主動工作模式的原則 1. 積極領會，不被動 2. 主動承擔，不推諉 3. 自行策劃，不等待 4. 動作迅速，不折扣 5. 及時匯報，不拖拉 主動工作模式的運用問答 1. 如何有效領會上級工作意向？ 認真聆聽，仔細琢磨，主動溝通，和上級保持動態(tài)聯(lián)系 ,求得完全理解上級的工作意向與階段性工作重點。 2. 如何在自己的工作中有效實現(xiàn)上 級工作意向？ 明白上下級的工作區(qū)別，嚴格遵循下級必須服從上級的組織倫理，主動認可上級的工作方式與指導思想，以上級的工作意向作為自己實際工作開展的主導思想，將上級的工作意向轉(zhuǎn)換為實際可執(zhí)行的工作計劃。 3. 如何做到讓上級覺察到你的主動性？ 上級布置的工作從不推諉，樂于承擔具備挑戰(zhàn)性的工作 , 能有效的把上級的想法變成具體行動方案。主動了解部門存在的困難點，主動提出解決方案報上級批示。 4. 如何依據(jù)上級的要求實施工作策劃并推動？ 善于運用自己的管理經(jīng)驗把上級的要求轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的工作計劃，反應迅速，立即付諸于行動，善于組織下屬參與工作計劃，專人負責，逐步推進，直至工作全部完成。 5. 如何保證上級的工作指令得到完全的執(zhí)行？ 對上級的指令不打折扣，同一問題舉一反三，執(zhí)行過程中遇到問題不自行改變上級指令，及時向上級匯報異常情況，求得上級新的工作指令，具備任務不完成，工作不停止的敬業(yè)精神。 6. 如何做到及時有效的匯報自己的工作結果？ 應該階段性地報告工作進展，避免可能出現(xiàn)的工作偏差，工作結束后立即就工作結果是否達成預期目的向上級做明確的匯報，不拖拉，保證自己報告內(nèi)容的全面性和準確性。 ※ 特例問答 問： 在上級 指示的工作任務中，自己 并不是主要的負責者，此時主動式工作模式應該怎么來執(zhí)行呢？ 答： 應該主動就上級指示的工作任務找主要負責者溝通，并要求對方給自己下達配合要求，按照主要負責人員的指令進度要求開展工作，保證嚴格執(zhí)行，在觀念上樹立只要是參與者就負有相同責任的理念，打破部門或者個人的界限， 以總體工作是否完成作為衡量自己工作質(zhì)量的標準。 案例思考 案例一 非主動式工作模式 唐經(jīng)理的煩惱 唐經(jīng)理是一家外資企業(yè)的部門經(jīng)理，來公司也有五、六個年頭了，當經(jīng)理的日子，都在日復一日的緊張忙碌中度過。唐經(jīng)理 也就三十歲左右，可臉上的皺紋和緊鎖的眉頭使人看起來好像快有五十歲了。人們都說他這個經(jīng)理是個大管家，他們部門內(nèi)所有的事情都需要他從頭到尾的來策劃，推動，不然的話就拖在那里無人理睬，時間一久，唐經(jīng)理自己也有些松懈，覺得力不從心，很多事情也就睜一支眼閉一支眼，這樣一來，部門的業(yè)績不斷滑坡，公司里指責的聲音也越來越多。唐經(jīng)理是急在心頭啊，這不，二車間的生產(chǎn)成本越來越高，上個月就交代王主任去解決了，現(xiàn)在也不知道怎么樣了，可是財務部的數(shù)據(jù)表示沒有任何好轉(zhuǎn)，前幾天客戶又在投訴產(chǎn)品質(zhì)量的問題，李科長在如何解決上也是含含糊糊 的，總說這個困難哪個困難的，又有一個銷售干事要辭職了，也不清楚原因到底是什么，他的主管也沒有報告一下，好象在手續(xù)移交上也是慢慢吞吞的，不知道客戶會不會被帶走，想到這些唐經(jīng)理頭就痛起來了，最可氣的是，上次自己親自制定，并且跟資材科陳科長再三交代過的采購進料制度居然到現(xiàn)在還沒有開始執(zhí)行。哎，公司最近提出的工作重點：精益生產(chǎn)模式的工作，自己這個部門也不知道應該怎么推動，好象下面也沒有人關心。下屬按人頭算的話也是黑壓壓一片，可好象就動不起來，所有的事情都必須唐經(jīng)理親自策劃，親自推動與跟催，不然就是事倍功半的結果，和 其他部門相比動作總是慢一拍，在公司里面，自己部門的績效不高，士氣低落，各項指標都難以達到公司的要求。唐經(jīng)理很羨慕其他部門的“骨牌效應”，只要經(jīng)理把握住工作的總體方向，輕輕推一下，所有的工作都嘩啦啦地動起來，究其原因，就是別人各級干部主動性好，上級的一個命令或者指示對他們來講就已經(jīng)足夠了，就像一句廣告語“只要撥通 ***，剩下的事情由我們來辦”。 你如果是唐經(jīng)理現(xiàn)在該怎么辦呢？ 你是唐經(jīng)理的部下現(xiàn)在又該怎么辦呢？ 案例二 主動式工作模式 李經(jīng)理和他的團隊 李經(jīng)理剛到公司時只是一個一般的 干部，來了公司才不到兩年時間，就因工作業(yè)績突出連連提升，到現(xiàn)在已經(jīng)提升為部門經(jīng)理。最近他又受到公司的表揚了，據(jù)說還要升職呢（哈哈），到底他有多大能耐呢？據(jù)說老總很喜歡他的工作作風，這一點給大家都留下了深刻的印象，這不，我們舉個例子看看：老總有一次在干部會議上說現(xiàn)在的市場競爭很激烈，而我們現(xiàn)在的公司還在實行計時工資，在吃大鍋飯，大家看看計件工資或者績效工資是否可以應用？會開完了，大家都想老總肯定是來吹吹風的，實施肯定要等等再說了?？衫罱?jīng)理就是和大伙不一樣，他馬上召集部下和相關人員對老總提出的看法進行了分析討論 ，收集數(shù)據(jù)，初步確定了轉(zhuǎn)化方案，向老總進行了詳細的闡述，得到首肯后，然后就組織在部門中進行小批試點的工作任務分配，各級干部都很踴躍，都想在試點中盡快做出成績，一接到任務后就馬上再組織下一層的人員進行討論，確定實施方案，各級干部在試點過程中主動深入生產(chǎn)一線，及時發(fā)現(xiàn)問題，馬上進行協(xié)調(diào)修訂，使工資的計件方案在短時間內(nèi)得到了確定，當其他部門還在觀望公司關于此事的舉措時，李經(jīng)理的部門已經(jīng)在全部門進行了推廣，并取得了理想的效果。類似的事情經(jīng)常發(fā)生在李經(jīng)理和他的團隊身上，碰到這樣的部下，這樣的經(jīng)理人，老總會怎么認為呢？ 看看你像李經(jīng)理的作風嗎？ 看看你的部門象李經(jīng)理的團隊嗎？ 目 標 管 理 并不是有了工作才有目標，恰恰相反，有了目標才能確定每個人的工作。 所謂執(zhí)行，究其本質(zhì)，即 實現(xiàn)目標；所謂執(zhí)行力，即實現(xiàn)目標的能力。 目標，是執(zhí)行的方向；目標管理 的方法 ，就是提升執(zhí)行力的方法。 什么是目標？ 目標就是 我們 的目的和方向，就是 我們 到底想要什么，也就是 我們 的夢想， 我們 的愿景。就企業(yè)而言，企業(yè)目標 可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及項目、任務等。 戰(zhàn)略目標 即企業(yè)的 愿景、使命 ，是由公司的高層管理者提 出的 。比如舒華公司的愿景，就是“ 成為中國健身器材行業(yè)的領導者 ” ，傳播健康，造福人類 ，這與我們舒華公司的總經(jīng)理張維建先生的個人理想 是 相適應的。張維建先生的個人 理想就是“讓中國的每個家庭都有一臺跑步機，讓每一個中國人都健得起身”。 高層管理者明確了企業(yè)的愿景和階段性戰(zhàn)略目標后，將目標逐級分解到各個層級，轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術與策略，最終形成可執(zhí)行的方案和任務，落實到企業(yè)每一名成員身上 。 這是 自上而下的 目標分解 和自下而上的目標期望 的 結合， 是企業(yè)充分尊重、信任員工的表現(xiàn)。通過開發(fā)員工積極性和主觀能動性，使員工個人與企業(yè)能夠朝著一致的方向共同前進，共同成長。 為什么要設定目標 ？ 1） 目標產(chǎn)生積極的心態(tài) 目標是我們努力的依據(jù)，也是對我們的鞭策。 目標給我們一個看得見的彼岸。隨著這些目標的實現(xiàn)，我們就會有成就感。我們的思想方式或工作方式就會向著更積極主動的方向轉(zhuǎn)變。 2） 目標使我們看清使命，產(chǎn)生動力 有了目標，我們就能將精力和資源集中于我們所選定的方向和目的上， 避免偏差以及精力或資源的浪費。同時，因為集中，我們也 就會更熱心于自己的目標。 3） 目標使我們把重點從過程轉(zhuǎn)到結果 執(zhí)行成功的標準不是 做了多少工作，而是獲得的成果是否達到預期的目標。 4） 目標有助于我們分清輕重緩急，把握重點 沒有目標，我們很容易陷入無關的現(xiàn)實事務中。一個忘記最重要事情的人，會淪為瑣事的奴隸。 5） 目標使我們集中精力，把握現(xiàn)在 目標對目前的工作具有指導作用。也就是說，現(xiàn)在所做的，必須是實現(xiàn)未來目標的一部分，因而能讓我們重視現(xiàn)在，把握現(xiàn)在。 6） 目標能提高激情，有助于評估進展 目標能使我們心中的想法具體化，更容易實現(xiàn)，這樣，干起活來心中有數(shù)，熱情高漲；同時，目標 提供了一種自我評估的重要手段，即標準，我們可以根據(jù)自己距離目標有多遠，來衡量取得的進步，測知自己的效率。 7） 目標使人自我完善，永不停步 自我完善的過程，其實就是潛能不斷發(fā)揮的過程。而要發(fā)揮潛能，我們必須全神貫注于自己有優(yōu)勢且會有高回報的方面。 目標能使我們最大限度的集中精力，當我們不停地在自己有優(yōu)勢的方面努力時，這些優(yōu)勢必然進一步發(fā)展。 如何設定目標？ ※ 目標設定的原則 1） 明確的、具體的 所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就 因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。 示例： 目標 —— “ 增強客戶意識 ” 。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到 ％或者 1％。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。 有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的 “ 增強客戶意識 ” 到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一 分鐘，或分時段來確定標準。 實施要求： 目標設置 要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使 執(zhí)行者 能夠很清晰的看到部門或 課年 /月 /周 /日 計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。 2） 可量化、可衡量 衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。 如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn) 。 示例： 目標 —— “ 為所有的老員工安排進一步的 管理培訓 ” 。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個 培訓 ，不管誰講，也不管效果好壞都叫 “ 進一步 ” ？ 改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學 員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。 并且在今后的工作中，學員的行為有達到預期標準，績效有所提升等等， 這樣目標變得可以衡量。 實施要求： 目標的衡量標準遵循 “ 能量化的量化，不能量化的質(zhì)化 ” 。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、 質(zhì)量 、 成本 、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。 3） 通過努力 可實現(xiàn) 的 這里有兩層含義：一是 目標必須是可實現(xiàn)的，不能實現(xiàn)的目標不僅沒有意義，還會打擊積極性，消磨熱情，導致消極心態(tài)的產(chǎn)生； 二是目標必須是努力后才能實現(xiàn)的，而非輕易就能達 到的。輕易就能達到的目標不具有指導意義，也無法發(fā)揮激勵和提升的作用。 示例： 目標 —— “提升英語水平”。 比如 讓一個沒有什么英語程度的 中專 生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標是沒有意義的；但是 如果讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才