華潤物業(yè)標(biāo)桿分析-文庫吧
2024-12-20 06:19 本頁面
【正文】 目 紅山世家 上海華潤橡樹灣 (橡樹灣博客 )外灘九里 星海灣壹號 翡翠城 幸福里物業(yè)費 /平 /月 /平 /月 /平 /月 /平 /月 /平 /月 /平 /月 售價 24000元 /平 42023元 /平 最低 100000元 /平24000元 /平 40000元 /平u物業(yè)費是物業(yè)管理公司的主要收入來源，其定價與房產(chǎn)售價定位直接高相關(guān)，相對較高的物業(yè)管理費也是對物業(yè)價值的一種體現(xiàn)。u物業(yè)管理費的測算一般要從物業(yè)管理的成本開始，員工薪酬福利的支付、管理設(shè)備的更新與折舊等都是物業(yè)服務(wù)成本的重要貢獻者。華潤置地物業(yè)標(biāo)桿研究第 10頁* 版權(quán)所有 ,不得翻印目 錄一、發(fā)展歷程展示二、業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)三、管控模式分析四、組織架構(gòu)分析五、人力資源管理六、華潤物業(yè)優(yōu)勢華潤置地物業(yè)標(biāo)桿研究第 11頁* 版權(quán)所有 ,不得翻印管控模式 —— 類 型以及 總 部 職責(zé) 范 圍管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 運營管控總部功能核心功能216。財務(wù) /資產(chǎn)216。集團規(guī)劃 /SUB戰(zhàn)略216。監(jiān)控 /投資管理216。收購、兼并216。品牌組合管理216。公關(guān)216。人才培養(yǎng)216。法律216。審計216。集團營銷216。現(xiàn)金管理216。研發(fā)216。采購 /物流216。銷售網(wǎng)絡(luò)216。人事管理+總部組織機構(gòu)的管理216。財務(wù) /資產(chǎn)216。集團規(guī)劃 /SUB戰(zhàn)略216。監(jiān)控 /投資管理216。收購、兼并216。品牌組合管理216。公關(guān)216。人才培養(yǎng)216。法律216。審計216。集團營銷216?，F(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理216。財務(wù) /資產(chǎn)216。集團規(guī)劃 /SUB戰(zhàn)略216。監(jiān)控 /投資管理216。收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理功能和人員配置權(quán)利集中程度 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán)華潤置地物業(yè)標(biāo)桿研究第 12頁* 版權(quán)所有 ,不得翻印管控模式 —— 集 團 管控模式 選擇 因素管控模式影響因素集團的資源整合要求多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 運營管控高 低保留操作純財務(wù)全球 本地低 高商品經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營低 高n一系列的收購兼并使得華潤集團的資源整合需求從純財務(wù)向保留操作過渡，多種經(jīng)營化程度迅速提高，現(xiàn)華潤的主營業(yè)務(wù)已包括：零售、電力、啤酒、地產(chǎn)、食品、藥業(yè)、紡織、化工、水泥、微電子、燃氣、壓縮機等。其業(yè)務(wù)線也從香港本地迅速向大陸各一線、二線城市蔓延，如今華潤集團總資產(chǎn)達 2,400億港元，營業(yè)額超過 1,100億港元，員工總數(shù)達 30萬人，成為中國內(nèi)地和香港兩地最具實力的多元化企業(yè)之一。 根據(jù)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點，華潤集團最終選擇了 “戰(zhàn)略管控 ”為它的集團管控模式。華潤置地物業(yè)標(biāo)桿研究第 13頁* 版權(quán)所有 ,不得翻印管控模式 —— 華潤 的 戰(zhàn) 略管控模式 總部按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，華潤把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級利潤中心，總部只管一級利潤中心，其余公司都劃成二三級利潤中心，由一級利潤中心統(tǒng)管。并將一級利潤中心作為次級資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)，負責(zé)最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。管理層次 核心的管理功能 管理重點 集團總部集團部 一級利潤中心二級利潤中心p戰(zhàn)略：確定以及利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向p人事：決定以及利潤中心一把手以及班子成員的組成p財務(wù)：制定資金和財務(wù)報表政策，確保各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕假賬p考核預(yù)算：考核個氣潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核、批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算p企業(yè)文化：整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一企業(yè)形象p形式日常經(jīng)營管理權(quán)，制定利潤中心本身的發(fā)展戰(zhàn)略p一級利潤中心自行決定自我完善、自我發(fā)展的方法p組閣權(quán)和一級利潤中心高級經(jīng)理以上人員任免建議權(quán)p按照 6S管理系統(tǒng)的要求和辦法對下屬評價考核p與業(yè)務(wù)有關(guān)的充分的資金調(diào)動權(quán)p具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算以及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃p業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控p業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計戰(zhàn)略經(jīng)營華潤集團華潤置地華潤置地物業(yè)華潤置地物業(yè)標(biāo)桿研究第 14頁* 版權(quán)所有 ,不得翻印管控模式 —— 華潤 的 戰(zhàn) 略管控模式構(gòu)建落實監(jiān)控執(zhí)行① 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系② 全面預(yù)算體系③ 管理報告體系④ 內(nèi)部審核體系⑤ 業(yè)績評價體系⑥ 經(jīng)理人考核體系自 1998年起，華潤集團總部脫離業(yè)務(wù)運作角色 ,通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化。 1999年設(shè)計完成的 6S管理體系； 2023年， 6S系統(tǒng)開始在華潤全面實施，并且進行持續(xù)的創(chuàng)新改革； 2023年華潤開始引入平衡計分卡（ BSC）來補充 6S戰(zhàn)略協(xié)同的不同?，F(xiàn)在的 6S+BSC系統(tǒng)包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)測體系、管理報告體系、內(nèi)部審核體系、業(yè)績評價體系、經(jīng)理人考核體系原先華潤將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個一級利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心，稱為二
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