【正文】 ，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的 155 個崗位均按照千分制標示，所得的合并結果見表五。 崗位等級劃分 根據調整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設置為七等，等內設置 6 到12 個不等的級別，總計 70 級，并賦予標準分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內部級別之間的分差越大。 等級設置、標準分值見表六。 對于本次咨詢設計的 154 個崗位，根據崗位等級的設定原則，并結合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設定表見表七。 崗位等級調整 隨著企業(yè)勞動生產率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機構的調整，會有崗位 的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當的調整以適應新的要求。也就是說，崗位等級的調整只有當崗位工作的性質及工作內容發(fā)生改變時 (包括崗位合并 )方可進行調整。 崗位等級的調整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團”，以原崗位為基準，參照相關崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數。企管部負責編寫崗位等級調整的意見，報公司總經理批準后執(zhí)行。 五、 崗位薪點工資制 根據北興公司的歷史及現狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎的結構工 資制模式。各個崗位對應的基礎薪點數即為表六中給出的標準分值。 工資結構 工資結構主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即： 個人工資＝年功工資＋崗位工資＋績效工資 三類工資全部采用薪點制進行核算，即核算各個工資組成的薪點數 (年功薪點數、崗位薪點數、績效薪點數 )，再通過一定的比例系數 (薪點值 )換算為實際工資。其中年功薪點數與崗位薪點數按月核算，合并計算當月工資；績效薪點數按季度核算，計算季度獎金。 當月工資＝ (年功薪點數＋崗位薪點數＋薪點調整數 )崗位薪點值 季度獎金＝ (Σ 績效薪點數 )績效薪點值 薪點數 (一 ) 年功薪點數 年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強企業(yè)整體凝聚力。年功工資采用累進積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加 (連續(xù)計算在北鋼集團的工齡 )，積累的速度逐漸遞增。 年功薪點數的實施標準為以 1 點 /為基準，逐年累計： 1 5 年： 1 點 /年 615 年： 2 點 /年 1630 年： 3 點 /年 3150 年： 4 點 /年 年功薪點數的折算表見表八。 (二 ) 崗位薪點數 崗位薪點數由兩部分組成 —— 固定崗位薪點數和浮動崗位薪點數。其計算基礎都是各崗位對應的基礎薪點 數，但根據崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例： 固定崗位薪點 浮動崗位薪點 生產崗位 65% 35% 管理崗位 40% 60% 業(yè)務崗位 25% 75% 員工實際每月享有的崗位薪點數為： 崗位薪點數＝固定崗位薪點數＋浮動崗位薪點數考核分值 % 其中考核分值為考核制度規(guī)定的當月考核成績，以百分制表示。具體方法見《員工考核制度》。 (三 ) 績效薪點數 績效薪點數按季度累計： 績效薪點數＝ Σ 浮動崗位薪點數考核分值 % (三 ) 薪點調整數 根據考核體系的設計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點 的方式進行的，從而影響員工的最終工資，其具體標準分別見《員工考核制度》、《考勤和勞動紀律管理制度》《員工獎懲制度》等相關規(guī)定。 薪點值 員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經營成績緊密相關。前者通過薪點數反映，后者通過薪點值反映。公司經營成績對于薪點值的影響，主要通過工資總額予以反映。 薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。 工資總額 工資總額的確定是以公司整體經營效果為基礎的。其方式參見有關財務預算 以及考核的有關文件。 崗位薪點值 崗位薪點值的計算公式為： K??? 數本年度員工年功薪點總數上年度員工崗位薪點總 上季度企業(yè)福利費總額上年度企業(yè)工資總額崗位薪點值 K 為崗位薪點值調整系數， 0K≤1 崗位薪點值反映員工工資論總額與企業(yè)經營效益總體間的關系，它實行的是動態(tài)調整、相對穩(wěn)定的政策。即崗位薪點值按年度進行調整，而一旦確定后在本年內保持不變。 崗位薪點值調整的結果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡。但同時，其缺點也是伴隨著出現，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數額相對減少甚至出現負值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。 系數 K 的設 定就是在考慮這一因素的情況下設定的。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應的工資總額也有比較明顯得增加，此時， K 可以設定為 1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現積累。當企業(yè)運行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調低 K的取值 (例如 )，這樣績效工資總額仍然會有一定的數量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強度。 K 的取值越低，績效考核的重要性越強。 現有崗位的薪點總值在 萬點左右。 績效薪點值 績效薪點值的計算取決于績效工資總額，它反映了企業(yè)實 際發(fā)放工資與企業(yè)整體績效考核后應發(fā)工資之間的差距。績效薪點值采用以公司為單位和以部門為單位進行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例。 績效工資總額計算公式為： 本季度績效工資總額 (公司 )＝本季度工資總額－本季度福利費總額 －本季度實發(fā)工資總額177。本季度單項獎懲額 績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金。 績效工資總額為負，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進行調整。即績效工資采用“獎金池”的模式進行累 計核算，以保證工資總額與公司的經營效果保持一致。 本季度績效工資總額 (部門 )＝本季度績效工資總額 (公司 )部門分配系數 ?????公司部門浮動崗位薪點值公司考核成績％浮動崗位薪點值部門考核成績％部門分配系數 本季度績效新點總數本季度績效工資總額績效薪點值 ? 小結 本次咨詢設計的崗位薪點工資制，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通過工資考核體系及科學的崗位測評基礎之上。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實施可以激勵員工努力工作；工資總額的確定責將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結合在一起，形成凝聚力。 實際操作中， 由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經營年度內，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資 (獎金 )得到鼓勵。而如果員工所在部門乃至公司的運行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會影響下一年度的崗位薪點值，即影響下一年度個人的收入。 同時，對于企業(yè)來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企業(yè)經營效果的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當年工資發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調整 (績效工資需 要彌補以往的虧空，就相當于“獎金池” )，使之符合經營的實際狀況。 這一體系的有效實施，基礎在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此，必須注重日常的考核，嚴格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負責人應該認真對待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績 —— 工資水平與員工的表現以及企業(yè)的發(fā)展有機地協調起來，更好地體現工資的激勵作用。 六、 北興公司組織結構設計原理及分析 北興特鋼企業(yè)的現狀 北興特殊鋼有限公司目前實行的工資考核方式基本延襲其母公司 —— 北鋼集團有限公司的工資政策，結合自身情況，制定的以崗位工資＋績效工資 為主體的工資管理辦法。 員工的工資分配三大部分，一是基礎工資，二是獎金，三是各類補貼。其計算基礎是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎工資，每月固定發(fā)放。其余的 60%匯總，連同廠投獎金作為獎金總額，考核個人成績結合崗位系數核算獎金。各類補貼包括有地區(qū)津貼、工齡補貼、書報費、交通補貼、科技補貼、大學生補貼等。 目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現實的問題是，由于機構尚未健全，崗位沒有設定，而人員增加速度越來越快，導致核算困難。從長遠看，不論是集團公司還是北興公司，還缺乏明確有效的考核標準和 考核手段，因此現行的績效工資不能真實反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。 薪酬設計的重要性 在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標。從動態(tài)上看，員工隊分配水平的滿意程度，以及分配公平性的認同比例還直接決定著企業(yè)的命運。而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、進行簡單再生產和擴大再生產的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。 因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍”，如果設計得當，可以成為提高和調動企業(yè) 員工積極性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。 薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資 (或者稱為 薪水 )，但還有相應的其他內容： 非貨幣報酬基本工資 獎金 補貼直接工資休假 股權 福利間接收入貨幣報酬薪酬 圖一：薪酬結構圖表 薪酬制度的劃分 目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型： (1) 自然人工資體系 根據勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著員工走”。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。 年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制， 這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據是：根據以往的工資管理經驗發(fā)現，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才 (特別是青年人才 )的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎過于模糊。由于這種弊端的存在， 90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。 技術等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資 等級和工資標準，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實行能力工資可以促進員工自身素質的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人 力資源總量，企業(yè)的生產效率也最終可以隨著員工技術水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質，反而可能造成分配不公的負面效應。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術等級工資制就是典型的實例。 (2) 崗位工資體系 根據每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標準。它的主 要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應該達到 60%以上。 (3) 業(yè)績工資體系 以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主要表現形式有計件工資制、傭金制等等。 計件工資制：將勞動者生產的產品數量和產品質量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產量。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制雖然可以促進產量的增加，但對于質量的促進效果不大，而且這種模式 下使職工不但在本質上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。 傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)的市場份額不斷擴大。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計