【正文】 遍的特點(diǎn)就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當(dāng)對(duì)待榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。此述表明：企業(yè)到一定規(guī)模時(shí)，導(dǎo)致管理上出現(xiàn)了溷亂局面，無法做到缺乏一個(gè)系統(tǒng)化、規(guī)范化的企業(yè)管理制度。弊端之二：人力資源的弊端??? 家族式企業(yè)似乎對(duì)外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。”?此述表明：在有的企業(yè)中，老板與下屬之間形成“做賊與防賊”的心態(tài)關(guān)系，經(jīng)理人處處“埋地雷”，老板常常小心翼翼地忙于“排地雷”。仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。此時(shí)的企業(yè)管理，完全處于一種混亂狀態(tài)，創(chuàng)始人干預(yù)經(jīng)營而打破了組織層次界限的嚴(yán)肅性；無法忘卻的親情理念，形成嚴(yán)以律人、寬以待己的管理作風(fēng)，使得整體管理效率低下，抑制了非家族員工的工作積極性。接班人則要力排眾議，適時(shí)創(chuàng)造和營建一個(gè)寬松和良好的企業(yè)氛圍。任人唯賢，唯才是舉，拋開純粹的家族觀念，多方引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，精簡臃腫機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化部門協(xié)調(diào)。同時(shí)，在實(shí)際管理運(yùn)作過程中，要事無巨細(xì)地向董事長匯報(bào)，請(qǐng)教問題并獲取指點(diǎn)，切忌獨(dú)斷專橫、一意孤行。這樣一方面彌補(bǔ)了自己經(jīng)驗(yàn)的欠缺，另一方面又能使創(chuàng)始人能隨時(shí)監(jiān)控企業(yè)發(fā)展方向、省卻了直接過問與參與管理過程。創(chuàng)始人在這個(gè)階段，80%的精力側(cè)重于塑造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和具有企業(yè)核心競爭力的企業(yè)文化理念。言傳身教指導(dǎo)接班人管理企業(yè)，授之以魚不如授之以漁，不求個(gè)人名垂千史，但求企業(yè)百年長新；20%的工作則是維護(hù)和穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)外家族成員的關(guān)系，平衡各直接利益成員間的利益分配，責(zé)無旁貸地維持企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一與家族內(nèi)部的安定。弊端之三：不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`?決策的獨(dú)斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。 此述表明：管理者不科學(xué)的決策導(dǎo)致創(chuàng)新改革的失誤，甚至導(dǎo)致家族成員摩擦不斷，最終導(dǎo)致內(nèi)訌而使企業(yè)分裂。民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到自己所承擔(dān)責(zé)任的重大，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高自身管理企業(yè)和駕馭市場(chǎng)的能力，才能擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展的重任。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立科學(xué)決策機(jī)制，組成智囊團(tuán)，讓高層管理者參與決策，從而調(diào)動(dòng)高層主管的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，避免企業(yè)主個(gè)人專斷決策的隨意性和風(fēng)險(xiǎn)。失敗案例“近年來，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)制度不明晰，導(dǎo)致家族企業(yè)崩潰的案例，在溫州已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)”一場(chǎng)家族成員之間的糾紛讓一個(gè)年產(chǎn)值數(shù)億的家族企業(yè)即將一分為二。手心手背都是肉，這讓家族的家長王大同很是后悔，沒有把好舵，提前把企業(yè)的股權(quán)進(jìn)行分配，才導(dǎo)致今天的結(jié)局。圍繞著股權(quán)糾紛產(chǎn)生的一系列事件，讓王大同這位70多歲的大家長揪心不已，而其他的家族成員也備感委屈?！爸挥姓驹诩易褰嵌葋砜催h(yuǎn)東公司的這一系列事情，才能看清種種糾紛背后的內(nèi)幕?！睔W中聯(lián)合商會(huì)研究員蘇尚熹告訴《瞭望東方周刊》。位于浙江平陽縣的浙江遠(yuǎn)東皮革有限公司，連續(xù)四年位居全國民營企業(yè)500強(qiáng)。平陽縣水頭鎮(zhèn)有600多家制革企業(yè)，被譽(yù)為“中國皮都”。而遠(yuǎn)東皮革，被稱為“中國皮都”的龍頭老大。家族創(chuàng)業(yè)王大同回憶起當(dāng)年自己和子女創(chuàng)建遠(yuǎn)東皮革的艱辛，唏噓不已。作為家族中的家長，王大同知道，企業(yè)經(jīng)過十多年的發(fā)展后，作為一個(gè)家族企業(yè)，家長的權(quán)威已經(jīng)逐漸消失。“王敏對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)最大，這是我們?nèi)胰硕汲姓J(rèn)的，但遠(yuǎn)東皮革并不是他一個(gè)人創(chuàng)建的?！痹诮邮鼙究浾卟稍L時(shí)，王大同直言不諱，“遠(yuǎn)東皮革的發(fā)展，傾注的是整個(gè)家族的心血，而不是歸功于某一個(gè)人?！睋?jù)王大同介紹，早在1994年，王敏、王懷兄弟就和別人一起合伙做生意，最后雙方因?yàn)橘Y金的問題產(chǎn)生矛盾，停止了經(jīng)營，“他們兄弟的關(guān)系非常好，也很團(tuán)結(jié)，當(dāng)時(shí)就想著，和別人做生意，不如自己兄弟齊心創(chuàng)業(yè)。”于是，在王大同的組織下，家人開始發(fā)動(dòng)所有關(guān)系籌集資金，于1995年，創(chuàng)辦遠(yuǎn)東皮革公司。為了籌資，王大同把自己養(yǎng)老的房子都抵押給銀行，換來50萬元貸款，自己又親自出面從親戚朋友處借來38萬元，王敏的妻子借來15萬元，作為長女的王萍，從溫州民間借貸幾十萬等。而這些借據(jù)，也一直被保留至今。“全家拼拼湊湊建起來的企業(yè)，我當(dāng)時(shí)就說了，這是整個(gè)家族的企業(yè)，子女們也都很認(rèn)同的。”王大同說，全家人的團(tuán)結(jié)努力，讓他十分感動(dòng)。1995年，遠(yuǎn)東皮革公司正式成立，“這是一家人的企業(yè)。”王大同說，整個(gè)溫州平陽的人都知道遠(yuǎn)東是王家人的。幾年下來，企業(yè)發(fā)展紅火，還清貸款后，還有了積累。到1998年，王大同決定對(duì)遠(yuǎn)東皮革的股份進(jìn)行分配，當(dāng)年3月11日，王家子女簽署《股份協(xié)議書》。本刊記者看到，當(dāng)年的協(xié)議書里，對(duì)股份分配記錄如下：“蔡愛華（母親）半股、王萍（大姐）一股、王敏一股半、王懷（老四）一股、王楚（老五）一股，以上股份經(jīng)簽字后生效，永不得反悔?！薄巴趺粢恢笔谴蠊?，這主要是考慮到他是企業(yè)的帶頭人，常年在外出差，主管銷售工作，比較辛苦，貢獻(xiàn)也最大?！蓖醮笸f，家族成員各有分工，王敏在廣州負(fù)責(zé)銷售，王懷在工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，王萍負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，王楚負(fù)責(zé)聯(lián)系國內(nèi)業(yè)務(wù)采購，王大同夫婦負(fù)責(zé)工廠的后勤工作。“股份大家都是有的，賺來的錢，都沒有分配過，基本上都是按需分配，賺來的錢都是大家花。”王大同說。而王敏接受本刊記者采訪時(shí)認(rèn)為，企業(yè)是他自己創(chuàng)建的，他才是所有人。伴隨著中國出口經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，遠(yuǎn)東皮革不斷擴(kuò)張。2001年在溫州成立艾莎工廠，2002年，在昆陽建廠，到2004年，整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)一億多元，年銷售額也突破5億元。此外，企業(yè)還涉足鞋業(yè)、明膠和地產(chǎn)等領(lǐng)域。2005年3月，面對(duì)越來越龐大的家族企業(yè)，王大同這個(gè)家長再次讓家族成員對(duì)股份進(jìn)行了確認(rèn)。家族成員第二次簽訂 “股份協(xié)議書”：“王敏30%、王懷20%、王楚20%、王萍20%、蔡愛華10%。”但是，令王大同沒想到的是，這次股權(quán)的確認(rèn)還是未能避免遠(yuǎn)東的分裂。家族分裂遠(yuǎn)東的分裂起源于王敏和王懷兄弟之間的矛盾?！拔矣X得一切都不可思議。”王懷接受《瞭望東方周刊》采訪時(shí)說。據(jù)他講述，2006年3月，比利時(shí)商人有意同遠(yuǎn)東皮革合作收購水頭的明膠廠，“因?yàn)槭窃谝庀螂A段，并沒有正式談判，所以沒有及時(shí)向王敏匯報(bào)?！睅滋旌?，王敏得知了這一事情，他以王懷未匯報(bào)為借口，從廣州發(fā)傳真，以公司董事長的身份，停止溫州公司一切經(jīng)營業(yè)務(wù)，禁止銀行貸款。這份傳真也意味著遠(yuǎn)東的分裂正式開始?！八趥髡嬷姓f了，遠(yuǎn)東皮革公司‘沒有董事長授權(quán)任何人都不可以代表遠(yuǎn)東，??違者必?cái)亍詈蟮哪撬膫€(gè)字撕裂了兄弟間的感情?！蓖鯌颜f。據(jù)王懷介紹，王敏從此開始截留了工廠所有的貨款，“2006年1月當(dāng)時(shí)臨近春節(jié)了，公司很多賬目待