【正文】 ....................................................... 81 案例五：“狀元紅”酒二進(jìn)大上海 ...................................................................... 81 案例六： T 集團(tuán) W 公司的成長與發(fā)展 ................................................................ 83 案例七：新產(chǎn)品開發(fā) .......................................................................................... 84 案例八：小天鵝的經(jīng)營數(shù)學(xué) ............................................................................... 85 案例九：家樂福的價(jià)格策略 ............................................................................... 87 案例十：百年?duì)I銷實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新經(jīng)典回訪 ................................................................. 90 第九編 企業(yè)管理的方法與技術(shù) ................................................................................. 99 案例一：目標(biāo)管理 ............................................................................................. 99 案例二：制造與作業(yè)管理 —— 雨戈的誓言 ........................................................ 101 案例三：機(jī)器制造廠的人事決策 ...................................................................... 105 1 第一編 企業(yè)制度與企業(yè)管理 案例一：蘋果與惠普 —— 不同文化的不同結(jié)果 20世紀(jì) 80 年代曾領(lǐng)導(dǎo)過電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦現(xiàn)已處于崩潰的邊緣。 1996 年10 月到 1997 年 3 月，它共虧損 12400 萬美元。蘋果失利源在文化失調(diào)。 蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)的價(jià)值觀。不僅是勇于創(chuàng)新，事實(shí)上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險(xiǎn)，甚至反主潮流。公司的信條是進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng)造。正是這種價(jià)值觀造就了蘋果的成功，也預(yù)埋了它今日的失敗。 原因分析： 。我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是一種“產(chǎn)品導(dǎo)向”或稱“技術(shù)導(dǎo)向”，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果機(jī)性能優(yōu)越，使用方便，在技術(shù)上可謂無可挑剔；而它 卻是世界上唯一不與 IBMPC兼容的機(jī)型。 IBM 在計(jì)算機(jī)市場上占有最大的份額，因此蘋果機(jī)獨(dú)樹一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場對它的需求，推走了許多潛在顧客。 。產(chǎn)品導(dǎo)向和傲慢使蘋果公司看不到環(huán)境改變，低估競爭對手的實(shí)力，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競爭。 、不一致。公司人員崇尚一種個(gè)人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。獨(dú)創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，坐失了許多良機(jī)。 ，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)主管、蘋果電腦日本市場經(jīng)理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現(xiàn)象是文化不適的一個(gè)明顯信號。 [思考題 ]： 從蘋果公司的失利中可以得到哪些啟示？ 2 案例二：文化轉(zhuǎn)型比戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更重要 《中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》 報(bào)道：由于受行業(yè)大環(huán)境的影響，康佳作為行業(yè)的排頭兵感受到了沉重與無奈。年初康佳董事會做出決定，將新世紀(jì)的第一年定為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年。記者在康佳采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)康佳在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，文化也在悄然 轉(zhuǎn)型。 ◆企業(yè)文化的理念是一條流淌的河 在企業(yè)剛成立不久的 80 年代里，合資的康佳主要是替外方作來料加工貼牌業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)康佳的主要人才結(jié)構(gòu)是屬于技術(shù)型、勞動密集型的，引進(jìn)的是外資方的管理機(jī)制。這是一種高效的機(jī)制，但同時(shí)包含著一種過于嚴(yán)厲的管理方式，在這個(gè)問題上許多職工無法接受。為了解決這個(gè)矛盾，康佳提出“愛廠愛國，團(tuán)結(jié)協(xié)作、遵紀(jì)守法、好學(xué)上進(jìn)”的 16 字方針，把中國文化中最富有感情的內(nèi)容加進(jìn)了企業(yè)管理中，康佳的企業(yè)文化就在這時(shí)得以初步形成，并促進(jìn)了企業(yè)穩(wěn)定、高效地發(fā)展。 20世紀(jì) 80 年代 末 90 年代初，康佳產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，貼牌生產(chǎn)慢慢從康佳的產(chǎn)業(yè)中退出，技術(shù)開發(fā)力度的加大使大量高素質(zhì)的人才被引進(jìn)來，原有的企業(yè)文化再不能適應(yīng)這種需要。 ◆給員工一個(gè)家的感覺 康佳應(yīng)該尊重創(chuàng)造力，不論他是博士還是工人，他是一個(gè)創(chuàng)造者就應(yīng)該愛護(hù)他、尊重他；康佳應(yīng)該尊重人的思想，在這個(gè)企業(yè)里要能聽到不同的聲音，才能不斷地激發(fā)人的創(chuàng)造力?？导褢?yīng)該尊重人，無論你來自哪里，都是康佳人。 ◆康佳為何取消工衣 企業(yè)應(yīng)該包容一切對企業(yè)發(fā)展有利的人的個(gè)性，讓他有發(fā)揮的空間。 80 年代港商嚴(yán)厲、高效的管 理為康佳的發(fā)展起了很大作用。未來的企業(yè)文化將是綜合的文化，是吸收了最開放、最前衛(wèi)、最高質(zhì)的現(xiàn)代文化而形成的?？导呀衲耆∠私y(tǒng)一的工衣，讓每個(gè)人都能展示自己的個(gè)性，每個(gè)人根據(jù)自己的工作性質(zhì)及個(gè)性選擇著裝，使他在工作過程中感覺舒適。 ◆讓員工自己來感受文化 康佳在員工的福利設(shè)施上進(jìn)行了很大投入，用文化留住了一部分人，卻也養(yǎng)成了一部分人的安逸心理。安逸著的人如何來接受變動著的公司文化？對于企業(yè)文化來說，要能夠創(chuàng)造一種開放式的氛圍，讓員工知道企業(yè)缺少什么，從而自覺自愿為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。這次康佳的 文化轉(zhuǎn)型其本質(zhì)就是從一種比較封閉的文化狀態(tài)轉(zhuǎn)到一種開放的文化3 狀態(tài)。 [思考題 ]： 如何理解企業(yè)文化是分層次的？ 為何文化轉(zhuǎn)型比戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更重要？ 案例三：血案與危機(jī) 某年某月某日晚，某省著名女企業(yè)家， B公司總經(jīng)理王女士，被該企業(yè)工人李某殺害，血案引起很大震動。 材料一：李某， 21歲， B 公司員工。記者在案發(fā)后采訪時(shí)十分驚訝：該人一米八的的個(gè)子，五官端正，衣著楚楚，哪像個(gè)殺人犯！那么他為何對總經(jīng)理起了殺機(jī)呢？ 李某，單身，急于交女友。但由于企業(yè)內(nèi)部引入競爭機(jī) 制，重獎重罰，優(yōu)勝劣汰，李因競爭不利，被擠到車間搬運(yùn)工的崗位，報(bào)酬少，地位低，自覺沒面子。他多次申請調(diào)換工種均被拒絕。后來直接找到王總經(jīng)也被斷然拒絕。他消沉了。女朋友又找不到，他歸罪于“搬運(yùn)工”沒面子、沒地位、沒金錢。他氣憤了終于染上酗酒的惡習(xí)。某日，在企業(yè)的舞會上借酒壯膽，對某女工說臟話還動手動腳，受到扣發(fā)一個(gè)月獎金的處罰。 此后，李某工作不守規(guī)章，裝卸物料亂扔，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)秩序。車間嚴(yán)主任要其整理好混亂的現(xiàn)場，他便說：“給多少獎金？人家領(lǐng)班一個(gè)月數(shù)千元獎金，我怎沒獎金？”嚴(yán)主任說：“清潔現(xiàn)場是 你份內(nèi)工，要嘛獎金？”李大罵：“放屁！”嚴(yán)主任說：“你敢罵人？”李說：“罵算什么，我還揍你呢！”抓起茶杯向嚴(yán)頭上砸去，嚴(yán)閃過。茶杯打在墻上反彈回來的碎片卻將其頭部劃出一道口子鮮血直流。為此，王總決定扣李三個(gè)月的獎金，以示懲處? 此后，李又找王總要求調(diào)到有面子、獎金高的崗位。王總以企業(yè)的有關(guān)規(guī)定予以拒絕。案發(fā)當(dāng)天，李某與幾個(gè)朋友喝酒，邊喝邊發(fā)泄怨氣，喝到幾分醉，竟沖進(jìn)企業(yè)辦公室找正在開會的王總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)論理?！巴躅^，給不給調(diào)工作！”王總說 ：“現(xiàn)在正研究重大問題，今天不談?！睅孜坏綍念I(lǐng)導(dǎo)七手八腳將李 趕出辦公室。李氣憤不過，跑去抓來一把刀，硬闖進(jìn)辦公室：“姓王的，今天你不給我調(diào)工作，就叫你白刀子進(jìn)，紅刀子出！”王總還是那句話：“今天不談”。叫大家進(jìn)去繼續(xù)開會。大家軟硬兼施又把李某趕出辦公室。為防萬一，報(bào)告了派出所。派出所迅速采取措施，將李某拘留。李某不服，提出申訴。于是派出所按法律規(guī)定，限他第二天把申訴書和保金送來，李某同意后被放回。李當(dāng)即直奔總經(jīng)理室，借車間有事叫走嚴(yán)主任之后，總經(jīng)理室只剩市場部主任和王4 總兩人，李乘機(jī)抽出刀向王總頭部猛砍九刀，當(dāng)場致死。 材料二：王總曾就讀于某大學(xué)企業(yè)管理系，受 過西方管理學(xué)理論系統(tǒng)教育。對西方管理十分偏愛，特別是泰勒的“胡蘿卜＋大棒”的名言常不離口。王總相信，“管理必須是非分明，黑是黑，白是白，該獎的獎，該罰的罰。嚴(yán)格管理是不能讓步，不能退卻的”。王總對下屬不但要求嚴(yán)，而且對下屬一視同仁，依章辦事，從不徇私，人稱“鐵女人”。 材料三： B 公司是生產(chǎn)某種工業(yè)零部件的企業(yè)，引進(jìn)了國外先進(jìn)技術(shù)，多年來生產(chǎn)、銷售均比較順利，王總認(rèn)為成功的主要經(jīng)驗(yàn)是對生產(chǎn)主要操作者按生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量科學(xué)計(jì)算獎金。主工序獎金與次工序的獎金，生產(chǎn)好的班次與差的班次的獎金額拉開了很大的距離。 管理人員的獎金也遠(yuǎn)低于主工序工人的獎金，真正做到了“向第一線傾斜”。同時(shí)保持了劇烈的競爭機(jī)制，生產(chǎn)線的領(lǐng)班或操作工，生產(chǎn)效績最后一名者要降職，并提升效績最好的操作者取而代之，真正做到了“優(yōu)勝劣汰”，競爭上崗。 材料四：案發(fā)之時(shí)，企業(yè)正面臨一個(gè)意外的危機(jī)，由于韓國的同類產(chǎn)品大量涌入市場（據(jù)說是走私入境），價(jià)格十分低廉，企業(yè)許多老主顧相繼失去，出現(xiàn)突發(fā)性的銷售危機(jī)。當(dāng)時(shí)廠領(lǐng)導(dǎo)正日夜研究對策，但一時(shí)尚無有效的對策。近期來，管理層內(nèi)部的磨擦?xí)r有發(fā)生，工人脫班現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)。由于定單減少，存貨量迅速上升；如果 減少產(chǎn)量，工人獎金必然大幅度下降，企業(yè)已處于進(jìn)退兩難的境地。 [思考題 ]： 假如在上述血案與危機(jī)發(fā)生之后，你臨危受命，受聘為該公司總經(jīng)理，面對如此局面，你將做何思考，并采取何種對策？ 案例四：恩與威 —— 從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理 在第一次服役時(shí)，古羅馬的士兵要在莊嚴(yán)的儀式中宣誓，保證永不背離規(guī)范，服從上級指揮的命令，為皇帝和帝國的安全而犧牲自己的生命。宗教信仰和榮譽(yù)感的雙重影響使羅馬軍隊(duì)遵守規(guī)范。隊(duì)伍金光閃閃的金鷹徽是他們最愿意為之獻(xiàn)身的目標(biāo)；在危險(xiǎn)的時(shí)刻拋棄神圣的金鷹徽既是邪惡的又是可 鄙的。某種更有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的敬畏和希望加強(qiáng)了這種力量來源于想象的動機(jī)，在指定的服役期滿之后享有固定的軍餉、不定期的賞賜以及一定的酬報(bào)等減輕了軍隊(duì)生活的困苦程度；當(dāng)然，另一方面，由于懦怯或不服從命令而企圖逃避最嚴(yán)厲的處罰，那也是辦不到的。軍團(tuán)百人隊(duì)隊(duì)長有權(quán)用拳打作懲罰，司令官則有權(quán)處決死刑。古羅馬軍隊(duì)的一句最固定不變的格言是，好的士兵害怕長官的程5 度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過害怕敵人的程度。這樣的值得夸獎的做法使古羅馬軍團(tuán)的勇猛得到一定程度的順服和堅(jiān)定性，憑野蠻人一時(shí)的沖動是做不到這一點(diǎn)的。 在西方，這種管理方法終于總結(jié) 為一句格言：“胡蘿卜加大棒”。拿破侖說得更形象：“我有時(shí)像獅子，有時(shí)象綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時(shí)候我應(yīng)當(dāng)是前者，什么時(shí)候是后者?！痹跂|方，則有“滴水之恩，涌泉相報(bào)”，“視卒如愛子，可與之俱死”等等說法。又說：“將使士卒赴湯蹈火而不違者，是威使然也?！薄皭墼O(shè)于先，威嚴(yán)在后，不可反是也?！睂O子兵法總結(jié)說：“故令之以文，齊之以武，是為必取?！笨傊且痪湓挘骸败浻布媸魍?jì)?！? [思考題 ]： 在現(xiàn)代管理中，這些說法是否還有意義？該不該使用這些手段？譬如大棒、胡蘿卜、施恩、威懾等等。 如果你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，用不用這些手法？或者還有更高明的替代辦法？ 案例五：職工積極 企業(yè)生輝 把握職工的需求變化，抓住獎勵的主動權(quán)，職工的積極性才能持之以恒 人的需要是行為的動力，企業(yè)主管人員要激發(fā)員工的積極性，就要使他們能適當(dāng)?shù)貪M足一些內(nèi)在的需要。在職工的溫飽問題沒有解決之前，增加收入改善生產(chǎn)條件是其優(yōu)勢需要，這時(shí)獎金的多少，收入的高低就是極其重要的事情，獎金的效果也就十分顯著。當(dāng)職工的生活水平提高以后，這種需要的強(qiáng)烈程度就會逐漸減弱，進(jìn)而追求知識的發(fā)展、社會的尊重等精神上 的需要，如果我們?nèi)匀谎赜靡郧暗莫剟钷k法，獎金的激勵作用將必然減弱。因此，就要求我們深入了解職工需要，對癥下藥。例如：煙廠根據(jù)一線生產(chǎn)工人年輕人居多，沒有集中休假時(shí)間，卻又很想看看祖國大好河山的心理，規(guī)定從 1988年 6 月份起，凡能按廠定計(jì)劃完成生產(chǎn)任務(wù)量，且連續(xù) 12 個(gè)月無次品的機(jī)臺人員，每人給 10 天“光榮”假，可攜帶家屬及其一名子女實(shí)地去登泰山，爬長城，逛上海，游西湖，來往路費(fèi)及住宿費(fèi)由廠里報(bào)銷，受到了廣大職工的普遍歡迎，連續(xù) 4 年平均每年有 48 人次擂鼓報(bào)捷。只要主管人員了解職工的需要層次，采取相應(yīng)的措施，調(diào)動 職工的積極性，并不一定要很高的成本。如當(dāng)職工完成工作之后，立即對他的工作進(jìn)行肯定或表示贊賞，并感謝他圓滿地完成了任務(wù)，然后由單位領(lǐng)導(dǎo)或上級領(lǐng)導(dǎo)署名向職工家庭發(fā)信，對其取得的成績表示祝賀，對家庭的大力支持表示感謝等。 淡化精神鼓勵與物質(zhì)