【正文】 以及對環(huán)境的正確判斷也是使這些因素得以充分發(fā)揮的關鍵因素。領導特質理論只能說明具有哪些素質會有較大的機會成為領導者，成為有效的領導者，但能否真正成為領導者，成為有效的領導者，其制約的因素還很多。 領導者的特質只為其成功提供了某種可能，重要的還是后天的學習和實踐鍛煉。 ? 領導特質理論畢竟為培養(yǎng)、培訓和選拔領導者提供了一定的標準和依據(jù)。 （二）領導行為理論 ? 由于領導特質理論研究沒有取得預期的結論，也由于 20世紀 40年代中期行為科學的興起，研究者從領導特質研究轉向了領導行為的研究，通過考察領導者實際做了什么和怎么做的，來尋找領導效果的答案。 ? 領導行為研究具有特質理論研究所不具備的幾個有利條件：一是行為能夠被觀察，比素質更具有客觀性。二是行為能夠被測量，比素質更精確和更正確。三是行為可以通過學習而獲得 ， 但素質是先天或者早期生活中形成的。領導行為理論認為領導者不是天生造就的，而是后天培養(yǎng)、塑造和形成的，通過對有效的領導行為模式和領導風格的研究，可以按照一些精心設計的培訓項目把有效的領導行為模式移植到其他人身上，使之也成為有效的領導者。領導工作的績效主要取決于領導者的行為和風格，而不是領導者的特質。 ? 領導行為理論強調(diào)一個有效領導者的行為，而不是判斷誰應該是一位有效的領導者 。 ? 1．有關領導行為的早期研究 ? 對于領導行為方式的研究最早是由著名心理學家勒溫(Lewin)和利普特（ Lippit）等人進行的，他們通過試驗研究不同的領導方式對下屬群體行為的影響，認為存在著三種不同的領導工作方式： 專制方式、放任方式和民主方式 。 ? 勒溫認為，獨斷的領導者是那些自己單獨制定決策的人，他們通過嚴格的管理來達到工作目標，但卻導致群體成員沒有責任感，情緒低落，逆來順受，消極被動。放任式的領導者既不為下屬提供明確的方向，也不參與他們的決策制定。這種領導方式效率最低，只達到社交目標，不能有效地完成工作任務，由于幾乎沒有指導和評價，會引起群體的失望和混亂，導致了工作的低質量。民主的領導者在制定決策時，與下屬商討，允許下屬參加決策。這種 民主的領導方式效率最高，不但能夠完成工作目標，而且群體成員關系融洽，有凝聚力，工作主動性強，并有創(chuàng)造性 。 ? 雖然對這三種領導方式可以比較明確地予以界定，但該研究卻無法判斷出哪一種類型是最有效的，或者在什么環(huán)境下應該采取哪一種領導方式，因為每一種領導方式對下屬都有不同的效果。 ? 2．領導行為四分圖理論 ? 大量全面且重復較多的領導行為理論研究來自于 20世紀 40年代末期美國俄亥俄州立大學。該研究工作在斯托格迪爾（ Stogdill）教授的指導下所進行的，研究的目標是確定領導行為在實現(xiàn)群體和組織目標過程中的重要性，采用的方法主要是問卷調(diào)查，讓下屬來描述領導者的行為，研究者們收集了大量的有關對領導行為描述的數(shù)據(jù)資料，開始時列出了 1800個因素，后來減少到 150個。通過逐步篩選、歸并，最后歸納為兩個獨立的維度： 結構維度和關懷維度 。 ? 結構維度 (Initiating structure)指的是領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色差異，強調(diào)組織的需要，以達成目標 。領導者的主要工作就是抓組織，即為職工提供組織結構方面的條件使之做出令人滿意的成績，包括進行組織設計、制定計劃和程序、明確職責和關系、建立信息通道、安排并確定工作日程、強調(diào)工作的最后期限等。高結構特點的領導者向組織成員分配具體任務，要求員工保持一定的績效標準。 ? 關懷維度 (Consideration)指的是領導者尊重和關心下屬的觀點與情感，更愿意同下屬建立相互信任的工作關系 。其工作主要以人際關系為中心，關心人，尊重下級意見，注重職工需要。高關懷維度的領導者幫助下屬解決個人問題，友善且平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。 ? 按照這兩個維度的內(nèi)容，研究者們設計了領導行為描述問卷 (Leader behavior description question， LBDQ)，要求下屬說出他們對組織、形勢、團體的特點、團體工作成績的衡量、各種情況下有效的領導行為等問題的看法。 ? 最后， 斯特格迪爾等人認為，所謂領導行為就是領導者領導群體去實現(xiàn)目標的行為。領導行為的這兩個方面并不是相互排斥的，可以而且應該把二者結合起來。 他們把領導行為分為四種類型：高關懷，低結構；高關懷，高結構；低關懷，低結構；低關懷，高結構。 如圖所示： 領導行為四分圖 從這種方法可看出 : （ 1）屬于低關懷高結構的領導人，最關心的是工作，領導對組織的效率、工作任務和目標的完成都非常重視，但忽視人的情感和需要，是以工作任務為中心的領導方式。 （ 2）高關懷低結構的領導人，大多數(shù)關心領導者與下級之間的合作，重視互相信任和尊重的氣氛。領導對人十分關切，對組織效率卻缺乏關心，是以人為中心的領導方式。 （ 3）低關懷低結構的領導人，既不關心人，又不重視組織效率，是最無能的領導方式。 （ 4）高關懷高結構的領導，對工作和人都比較關心，領導把對人的關心和對組織效率的關心放在同等重要的地位，既能保證任務的完成，又能充分滿足人的需要，是最為理想的領導方式。 ? 他們認為，不同的領導方式對工作效率和職工情緒有直接的影響。 一位兩方面結構都很高的領導人，其工作效率與領導的有效性必然較高。 他們發(fā)現(xiàn)高結構低關懷的領導風格容易造成領導和下屬的對立情緒，滿意度低，缺勤率高且流動性大，工作效率較低。 ? 與此同時， 美國密執(zhí)安大學調(diào)查研究中心 也進行著類似的研究。他們直接拿有效和無效的領導者進行比較，即確定領導者的行為特點以及它們與工作績效的關系。密執(zhí)安大學的研究者也將領導行為劃分為兩個維度，即 員工導向和生產(chǎn)導向 。員工導向的領導者重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。相反，生產(chǎn)導向的領導者更強調(diào)工作之間的技術和任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。 ? 俄亥俄州立大學的這項研究有重要意義 ,他們發(fā)現(xiàn)了領導行為的兩個最基本的考察維度 ,他們提出的四種領導風格理論為以后的許多類似研究奠定了基礎 ,后來的許多領導理論就是以此為基礎而發(fā)展起來的。 ? 管理方格理論是美國行為科學家羅伯特 布萊克和簡 莫頓倡導的 用方格圖表示和研究領導方式的一種理論 。在 1964年發(fā)表的 《 管理方格 》 一書中，他們用對人的關心程度和對生產(chǎn)的關心程度的坐標組合來描述領導方式的差異。他們設計了一張縱軸和橫軸各九等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示第一格表示關心程度最小，第九格表示關心程度最大。全圖總共 81個小方格，分別表示“ 對生產(chǎn)的關心 ”和“ 對人的關心 ”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。 管理方格圖 在管理方格論中，共有五種典型的領導方式： 第一 , “1 ， 1” ， 表示貧乏型管理 。這種領導人對生產(chǎn)和人都不關心。對組織中的矛盾，他們盡可能不介入，常采取一種旁觀者和放任自流的領導方法，用尋求中立對矛盾做出反應。這種領導方式一般將會導致失敗，這是很少見的極端情況。 第二，“ 1， 9” 表示所謂俱樂部式管理 ，重點在于關心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關心生產(chǎn)任務。在領導行為上，他們利用各種條件來使個人的和社交的需要在職務中得到滿足。他們會用各種間接的方法來領導，希望創(chuàng)建友誼和同志間的忠誠與團結。他們堅持的信條是，只要人們之間保持志趣相投的氣氛，生產(chǎn)方面的事情可以由生產(chǎn)本身處理。他們會響應別人的首創(chuàng)精神，但自己卻往往缺乏主動按自己的意見提出創(chuàng)新思想的勇氣。 第三，“ 9， 9” 表示理想型管理 。 這種領導者的領導行為方式可以稱之為團隊型管理。他們試圖創(chuàng)建一種共同負責的環(huán)境來代替競爭性的文化，他們總是最大限度地利用資源，調(diào)動所有成員的工作積極性，使團隊成員能夠為使生產(chǎn)效率更高而工作，從而達成組織的目標。其領導行為特征是對工作成果的關心和對人的關心徹底一體化，其工作成就來自于獻身精神。這種領導方式只有通過那種鼓勵組織成員做出非常貢獻來充分獻身于公司目標的領導才可能實現(xiàn)，這是由建立成員之間的健全和成熟的關系來達到的，這種關系也為完成公司目標所必需。因此，“ 9， 9” 定向型的目的是促進合作、參與和為完成組織目標的團隊盡可能充分地承擔義務。這是最受歡迎的領導形態(tài)。 第四，“ 5， 5” 表示 中庸型管理 。這種領導者既不偏重于關心生產(chǎn)，也不偏重于關心人，奉行中間道路。他們所期望的目標是“比去年干得稍微好一點”。這種領導方式缺乏革新精神，職工的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難免失敗。 第五，“ 9， 1” 表示任務管理 。這種領導者重點抓生產(chǎn)任務，不大注意人的因素，是那種“權威 — 服從”型的領導方式。他們依據(jù)這樣一種假定，即組織對各種成果的需求與人們的各種需求之間存在矛盾。因此，為了滿足組織的需求，人們的各種需求就要犧牲一些。同時，他們認為，只有當人們按某種方法被控制和被領導的時候，各種生產(chǎn)的目的才能達到，這種方法就是強制人們?nèi)ネ瓿杀匾娜蝿?。因此他們總是通過嚴密的管理來防止這些“人際因素”對圓滿地和有效地完成任務的干擾。只有當人們按指示來工作時，才可能獲得各種成果。其座右銘可以總結為“不生產(chǎn)就滅亡”。 ? 其他方格的意義分別是： “ 5， 1” 表示 準生產(chǎn)中心型管理 ，比較關心生產(chǎn)，不大關心人； “ 1， 5” 表示 準人中心型管理 ，比較關心人，不大關心生產(chǎn)； “ 9， 5” 表示以生產(chǎn)為中心的 準理想型管理 ，重點抓生產(chǎn)，也比較關心人； “ 5， 9”表示以人為中心的 準理解型管理 ，重點在于關心人，也比較關心生產(chǎn)。 ? ? 總體來說， 領導行為理論在領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關系上達成了共識，在這一方面的研究也取得了有限的成功。行為理論的缺陷在于，對影響成功與失敗的情境因素沒有給予重視 。 （三）領導權變理論 由于領導特質理論和行為理論都沒有從根本上解決領導的有效性問題，人們開始重視情境因素對領導活動的影響，并在此基礎上逐漸形成了領導權變理論。 領導權變理論所關注的是領導者與被領導者的行為與環(huán)境的相互影響，尤其關注不同的領導方式與各種環(huán)境之間的適應性。 該理論認為，在領導活動中并不存在著一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領導方式，任何領導類型都可能是有效的，也可能是無效的，關鍵看它與環(huán)境是否適應。領導是一個動態(tài)過程，而且領導方式應隨著下屬的特點和情境的變化而變化，這樣才能獲得較高的領導績效。領導績效取決于領導者、被領導者、環(huán)境三因素之間相互作用的結果。 領導權變理論的代表性研究主要有： 菲德勒的領導權變模型、赫塞和布蘭查德的情境理論；豪斯的路徑 — 目標理論、弗魯姆和耶頓的領導參與模型等。 1．費德勒權變理論 第一個領導權變理論是由弗萊德 費德勒提出的領導權變模型。 費德勒權變模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配： 情境對領導者的控制和影響程度，與下屬相互作用的領導風格。 所以，首先要“確定情境”和“確認領導風格”，然后進行二者的匹配，最后提出改進績效的方式。 （ 1）費德勒闡明了 領導情境 的三個關鍵性方面，它們有助于決定采取何種領導風格最為有效。 第一， 職位權力 。這是指 與領導人職位相關聯(lián)的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各個方面取得的支持程度 。職位權力是領導者對其下屬的實有權力，包括所有的獎懲力量所決定的。當領導者擁有一定的明確的職位權力 (分為強與弱兩類 )時，則更容易使群體成員遵從他的領導。 第二， 任務結構 。它是 任務明確程度和人們對這些任務的負責程度 。（分為高和低兩種程度 )。當下屬成員對所承擔的任務的性質清晰明確而且例行化時，領導者對工作質量較易控制。當然，群體成員也有可能因任務多有變化而對自己所承擔的任務性質認識不清，這時就需要領導者更好地擔負起對他們的工作責任。 第三， 領導者與下屬的關系 。費德勒認為從領導者的角度看這個方面是最重要的，因為職位權力和任務結構大多可以置于組織的控制之下，但是上下級關系不易控制，如果處理不好，可能影響下級對領導者的信任和愛戴。 根據(jù)這三個權變因素可以評估環(huán)境是否對領導者有利。費德勒指出： 領導者與下屬關系越好，任務結構化程度越高，職位權力越大，領導者擁有的控制和影響力也越高，環(huán)境對領導者越有利；反之，環(huán)境對領導者則不利 。 ? （ 2）確認領導風格 ? 菲德勒對 1200個群體進行了廣泛調(diào)查，他設計了一個“最不愿與之共事者 （ Least Preferred Coworker， LP