年度5s管理工作報告-文庫吧
2025-07-31 14:31 本頁面
【正文】 與每季末月全員工資掛鉤5℅。全年評價結(jié)果與中管人員經(jīng)營者獎掛鉤。 三是采取了有效的考評措施。班組每日5S管理常態(tài)化檢查及執(zhí)行情況自檢；每周向本單位5S管理員反饋5S動態(tài)管理信息。二級單位由5S管理員每周檢查一次并在下周一前向公司5S管理辦公室反饋5S動態(tài)管理信息；每月按標準用倒扣分形式自評，用加分形式評價改善成果。公司每月月底前組織一次達標驗收。不合格單位提交整改報告,兩個月后繼續(xù)申請達標驗收。公司每季按達標值率對各單位進行通報獎懲。 三、5S基礎工作取得重大進展 一是整理整頓工作成果顯著。公司投入大量的人力、物力和財力，依照區(qū)域劃分、物品登記和物品“三定”程序，循序漸進，上下協(xié)力，傾注了空前的熱情，付出了大量的心血和汗水。完成了區(qū)域圖示意圖繪制，區(qū)域目錄統(tǒng)計表590份，累計物品統(tǒng)計數(shù)量達45193件。實現(xiàn)物品定置定量定容達44714件。通過整理、整頓，現(xiàn)場面貌煥然一新。不管是生產(chǎn)現(xiàn)場，還是班組排班室，或是辦公區(qū)域，所有物品都有效定置，標識明確，整齊有序，絕大部分物品進入受控狀態(tài)。同時，通過科學編碼和標識，極大地提高了工作效率。庫房物資清晰可查，辦公文件有序明了，大大縮短了無效尋找時間。物品的受控，為下一步建立庫存物資調(diào)劑數(shù)據(jù)庫提供了基礎，創(chuàng)造了條件。機運項目部緊密圍繞施工作業(yè)過程，從建立5S管理工作機制入手，突出抓好“三分四個結(jié)合”分段計劃、分工合作、分步實施。把1S與5S相結(jié)合，5S與貫標工作相結(jié)合，5S與各項專業(yè)管理相結(jié)合，5S與現(xiàn)場管理相結(jié)合全面推進5S管理，率先通過有色公司整理整頓工作驗收，達到了5S整理整頓工作標準化。在完成整理整頓工作的基礎上，各單位還堅持對亮點部位的持續(xù)改善，取得改善成果10余項。機修車間對在5S常態(tài)化檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進行統(tǒng)計分析，歸納找出了關鍵的少數(shù)和共性的多數(shù)。對其中影響安全、工效和成本較為嚴重的15個問題，成立QCC小組，選擇改善亮點課題攻關，取得改善亮點成果4個。其中“修車間制作剪板機余料回收溜斗改進回收工藝”獲得有色公司改善成果三等獎。2009年經(jīng)有色公司專家組檢查驗收，公司以較高分值獲得了5S整理整頓工作全面達標單位。 二是5S常態(tài)化達標活動扎實開展。針對整理、整頓推進過程中暴露出來的部分單位以通過驗收為目的開展5S工作的不良做法，從三季度起，在全公司開展了“5S管理常態(tài)化達標考核”。公司制定了《5S管理常態(tài)化達標考核細則》，對各單位申報的區(qū)域進行了三輪淘汰式隨機檢查，申報區(qū)域檢查覆蓋率達到100%。所屬8個單位區(qū)域均申報了“常態(tài)化達標”驗收。其中機運項目部獲得公司常態(tài)化達標優(yōu)勝單位，房建項目部獲得“常態(tài)化達標準單位”并首批通過有色公司授牌認證。房建項目部將日常5S工作納入崗位職責，通過落實員工、班組、督導員和項目部“四查”一評比，著力抓好倉庫區(qū)、木場加工區(qū)和施工區(qū)“三區(qū)”，把握材料機具進出關、臨時存放關和現(xiàn)場管理關“三關”，保持5S管理常態(tài)化。5S管理已經(jīng)深入班組，員工自主開展5S氛圍逐步形成。 四、5S頓理、整頓及常態(tài)化工作存在的問題 經(jīng)過一年的努力，雖然我公司的整理整頓工作取得了一定成效，但離大冶公司5S整理、整頓，尤其是常態(tài)化工作標準的要求仍然有一定差距，主要表現(xiàn)在： 一是施工現(xiàn)場管理難度大。一方面由于所承建的礦山基建工程產(chǎn)品性質(zhì)決定了流動作業(yè)，工程新建和銷號，施工區(qū)域隨之增加和消除，給區(qū)域管理增加了難度；另一方面施工區(qū)域內(nèi)較多設備、機具均是流動作業(yè)，給現(xiàn)場定置增加了難度；同時由于項目部設備管理未
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