【正文】 析之中了。我們能夠制作出上百頁的PPT，也許這里面沒有一張明確回答了我們的“原始承諾”，即我們企業(yè)的文化到底何去何從！沉心靜氣，在客戶驚訝于龐雜圖表、紛繁公式、海量數(shù)據(jù)的時(shí)候，我們應(yīng)該捫心自問：“難道這些就代表著我們的專業(yè)？” 不要讓測評迷離了客戶的雙眼，更不要讓測評迷失了我們的判斷。 “一體兩翼”的游移：定量與定性分析的若即若離 眾所周知，在企業(yè)文化診斷咨詢中，從來都不是單純的使用一種方法能夠?qū)崿F(xiàn)的，定量和定性的分析方法都很實(shí)用，也都在廣泛應(yīng)用。 在調(diào)研報(bào)告中，我們往往會(huì)看到前面是針對企業(yè)文化內(nèi)外部影響因素的分析，翔實(shí)而且清晰；后面往往是針對企業(yè)文化現(xiàn)狀的測評系統(tǒng)的分析，仍舊翔實(shí)而且清晰。然而，這兩部分是怎樣聯(lián)結(jié)在一起的呢？省略而且模糊，這也就是筆者使用“游移”二字的原因——我們確實(shí)使用了定量與定性方法，也得到了很多有意義的信息，可我們最終的結(jié)論在哪里？ 我們曾經(jīng)試圖用“管理透視”或者“文化因子提取”等辦法把定性與定量部分結(jié)合起來，提煉出企業(yè)文化的建設(shè)方向和建設(shè)要點(diǎn)，這有一定效果，但仍舊有些“牽強(qiáng)”——因?yàn)槎亢投ㄐ员揪褪轻槍Α捌髽I(yè)文化調(diào)研”分析方法的“一體兩翼”，本身就應(yīng)該存在能夠使兩者相結(jié)合的“內(nèi)在因素”，那么這些“內(nèi)在因素”都有哪些呢？ 首先，我們應(yīng)該重新審視我們的調(diào)研框架，不應(yīng)該再按照定量與定性這種方法設(shè)定調(diào)研報(bào)告的章節(jié)標(biāo)題了，而是要嘗試更加系統(tǒng)的邏輯架構(gòu)，在測評系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)和各種指標(biāo)中，用定性的方法清晰我們的主線，同時(shí)在定性分析中對應(yīng)定量數(shù)據(jù)和相關(guān)分析。第二，我們自始至終都要一遍遍審視所要回答的問題，并在實(shí)踐中檢驗(yàn)與修正這些問題的答案，即所有努力都要指向我們的最終目標(biāo)。第三，CCMS至今仍舊存在大量尚待改進(jìn)的方面，目前筆者認(rèn)為較為重要的改進(jìn)方面有兩處：一是企業(yè)文化水平測評模型（CCMSL）8個(gè)維度（創(chuàng)新精神、進(jìn)取意識(shí)、顧客導(dǎo)向、社會(huì)責(zé)任、規(guī)范管理、獎(jiǎng)酬機(jī)制、人本管理、團(tuán)隊(duì)和諧）中的題目設(shè)置仍需進(jìn)一步推敲和清晰，比如通過表1可反思“向顧客提供一流的服務(wù)”和“真誠服務(wù)顧客”之間的區(qū)別有多大呢；二是企業(yè)價(jià)值觀測評模型（CCMSV）34個(gè)價(jià)值觀之間也存在概念上的交差重疊，比如表2中“卓越”和“領(lǐng)先”，“吃苦耐勞”和“勤奮敬業(yè)”等，其實(shí)這些也仍需進(jìn)一步推敲和清晰。　表1：CCMSL的維度設(shè)置和題目表述　　表2：CCMSV的34維度價(jià)值觀表述 說到底，使用量化方法不等于真正在量化企業(yè)文化。企業(yè)文化測評研究與應(yīng)用都要以改善企業(yè)管理為宗旨，提高企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績?yōu)樽罱K目的。 二、平衡企業(yè)基本矛盾是企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）的構(gòu)建基礎(chǔ) 從本質(zhì)上看，企業(yè)文化是企業(yè)解決問題的一套基本原則，因此分析企業(yè)的文化，首先就要從分析企業(yè)的基本矛盾入手。我們可以通過對目前國內(nèi)外較為廣泛使用的Daniel Denison組織文化模型和Quinn企業(yè)文化量表，來進(jìn)一步探究企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）解決問題的立足點(diǎn)，畢竟正如馬克思所說：“一門科學(xué)，只有當(dāng)它成功地運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才能達(dá)到真正完善的地步”。 從丹尼森組織文化模型（見圖1），我們可以分析出三項(xiàng)重要信息：　圖1：丹尼森組織文化模型 從內(nèi)在－外在、控制－靈活兩個(gè)維度，該模型將組織文化分為外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性四大維度。 位于上部的兩個(gè)文化特征與公司對外部環(huán)境的適應(yīng)性相關(guān)；位于下部的兩個(gè)文化特征強(qiáng)調(diào)了公司內(nèi)部系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)以及流程的整合問題；位于左側(cè)的兩個(gè)文化特征注重變化與靈活性；位于右側(cè)的兩個(gè)文化特征體現(xiàn)公司保持可預(yù)測性及穩(wěn)定性的能力。 其中，強(qiáng)調(diào)靈活的適應(yīng)性與關(guān)注內(nèi)部整合的一致性存在矛盾；自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。 從奎因競爭性文化價(jià)值模型（見圖2），我們也可以分析出三項(xiàng)重要信息：　圖2：奎因競爭性文化價(jià)值模型 從內(nèi)在－外在、控制－靈活兩個(gè)維度，該模型將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新四種導(dǎo)向，用來實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化類型對企業(yè)競爭力的影響。 從模型來看，創(chuàng)新導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重于面向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運(yùn)營。　 從理論上講，企業(yè)文化導(dǎo)向的健康狀態(tài)應(yīng)該是菱形。而從國際優(yōu)秀企業(yè)的文化導(dǎo)向結(jié)構(gòu)圖形來看，它們的文化導(dǎo)向大多呈現(xiàn)為一種倒梯形，即支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向較強(qiáng)，規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向較弱，這可能和西方發(fā)達(dá)國家的法制文化和企業(yè)管理基礎(chǔ)扎實(shí)有關(guān)。目前，這種倒梯形的文化導(dǎo)向結(jié)構(gòu)，已經(jīng)成為當(dāng)前國際優(yōu)秀企業(yè)努力追求的文化模型。 由此可見：理想的企業(yè)文化必須同時(shí)具備穩(wěn)定性和靈活性——既保持使命、愿景和核心價(jià)值觀的穩(wěn)定不變，又在公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)經(jīng)營上體現(xiàn)靈活性；必須同時(shí)關(guān)注對外部的適應(yīng)性和在內(nèi)部進(jìn)行的整合——既要不斷適應(yīng)客戶和市場需求，同時(shí)也要使員工感到滿意。換言之，兩大模型殊途同歸之處在于—— 企業(yè)文化測評模型一直在試圖平衡企業(yè)的兩大基本矛盾：一致性與適應(yīng)性之間的矛盾，以及自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間的矛盾。誠然，企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）的構(gòu)建也是以平衡“內(nèi)在－外在”和“控制－靈活”這兩大基本矛盾為基礎(chǔ)的（見表3）?！”?：三大測評模型的維度比較 有矛盾就有對立，以CCMS為例，比如“內(nèi)在與外在”的矛盾：全力關(guān)注市場的公司也許會(huì)面臨內(nèi)部整合的問題，而那些過度整合的公司則可能由于監(jiān)控力度過大、靈活性不足而無法適應(yīng)環(huán)境。又比如“控制與靈活”的矛盾：過分強(qiáng)調(diào)總體使命的公司往往會(huì)忽視對員工進(jìn)行授權(quán)并爭取獲得員工的理解，而員工參與程度較高的公司又可能難以確定工作方向。 有矛盾更應(yīng)看到并發(fā)揮它的統(tǒng)一作用，仍以CCMS為例，一般而言，企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向，并且企業(yè)文化的發(fā)展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——人本導(dǎo)向——高層次的創(chuàng)新導(dǎo)向，以此來進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演進(jìn)，推動(dòng)著企業(yè)管理一步一步地邁向更高層次，并形成螺旋式上升態(tài)勢。這里面呈現(xiàn)出的是各種維度變量的相互作用及其深遠(yuǎn)影響，比如對外部的關(guān)注往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內(nèi)部關(guān)注則更多地影響投資回報(bào)率和員工滿意度；靈活性與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新密切相關(guān)，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率和利潤率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。無論CCMS如何進(jìn)一步改進(jìn)和完善，它始終都在平衡企業(yè)發(fā)展的這兩大基本矛盾?！∪⒒谄髽I(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）的企業(yè)文化診斷模型　 企業(yè)文化診斷是企業(yè)文化咨詢的首要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)文化宣貫的真正開始　 也許，我們已經(jīng)給客戶做過了培訓(xùn)，也許我們已經(jīng)在與客戶的接觸過程中講解了企業(yè)文化建設(shè)的重要意義和一些基本途徑。然而，診斷（或調(diào)研）工作才是企業(yè)文化咨詢的首要環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候我們將真正開始與客戶深入地接觸，面對面的訪談與溝通，大量問卷的填寫與反饋。如果一開始我們就不能把我們此次調(diào)研工作的“最終成果”呈現(xiàn)給客戶，那我們就不能在未來的日子中有什么更多的美好期望。當(dāng)然，這里所說的“最終成果”并不是指我們先要推測什么，或者是先要告訴客戶什么答案，而是要讓客戶知道我們此次調(diào)研的任務(wù)，即我們打算在調(diào)研報(bào)告中明確哪些問題，比如通過調(diào)研報(bào)告我們主要希望客戶知道其文化類型、價(jià)值觀比較差距和下一步文化建設(shè)重點(diǎn)，針對企業(yè)實(shí)際情況調(diào)研重點(diǎn)自然有所側(cè)重。 企業(yè)文化診斷也是企業(yè)宣貫的真正開始，因?yàn)槲覀儾豢赡芤婚_始就“埋頭苦干”而“不問世事”——不關(guān)心企業(yè)發(fā)展實(shí)際，一味地輾轉(zhuǎn)于文案與數(shù)據(jù)之間；不在乎與客戶的坦誠交流，固化于內(nèi)部的激烈辯論之中。我們要通過平和的心態(tài)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼统浞值慕涣鳎υ\斷報(bào)告的形成，推動(dòng)咨詢工作的開展。缺少這種工作態(tài)度和工作作風(fēng)，再好的診斷模型也難以幫助我們“自圓其說”。 企業(yè)文化診斷模型來源于企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）的實(shí)踐，并將在實(shí)踐中不斷地檢驗(yàn)和修正 企業(yè)文化診斷模型（見圖3）是筆者在企業(yè)文化咨詢實(shí)踐中所創(chuàng)立的，基于企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS），把定性分析方法與量化分析結(jié)果相結(jié)合，通過企業(yè)文化五大診斷成果共同明確企業(yè)文化建設(shè)導(dǎo)向的一種實(shí)用模型。　圖3：基于企業(yè)文化測評系統(tǒng)（CCMS）的企業(yè)文化診斷模型　企業(yè)文化總體類型 通過企業(yè)文化水平測評體系（CCMSL），既可以知道該企業(yè)在全國企業(yè)文化建設(shè)中的地位（這通過與常模數(shù)據(jù)庫的比對得出），又可知道該企業(yè)的文化總體類型，即該企業(yè)在創(chuàng)新文化、目標(biāo)文化、規(guī)則文化、人本文化四大維度上的總體情況與比較優(yōu)勢，明確目前企業(yè)文化總體類型。　 與此同時(shí)，企業(yè)需要進(jìn)行外部環(huán)境分析，找出影響該企業(yè)發(fā)展的主要因素，并與CCMSL八大維度進(jìn)行對比分析，進(jìn)一步確認(rèn)該企業(yè)的文化對戰(zhàn)略發(fā)展是否存在助力作用。 企業(yè)文化水平比較 通過企業(yè)文化水平測評模型（CCMSL）中對企業(yè)內(nèi)部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學(xué)歷、年齡等）的比對與綜合分析，可明確各維度文化特征，找出該企業(yè)下一步文化建設(shè)的重點(diǎn)人群。 與此同時(shí)，企業(yè)需要進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析，不僅找到企業(yè)文化傳承的寶貴精神財(cái)富，更要透視出目前企業(yè)管理存在的主要問題，并在各層級人員現(xiàn)狀測評中找到相關(guān)根源，進(jìn)一步明確這些重點(diǎn)人群在下一步文化建設(shè)中的改進(jìn)重心。 企業(yè)文化優(yōu)勢和不足 針對前兩項(xiàng)測評結(jié)果存在的重點(diǎn)問題，需要進(jìn)一步調(diào)研分析，有指向性地進(jìn)行個(gè)別溝通以及有針對性地分析調(diào)研問卷，明確企業(yè)發(fā)展背后的成功因素和真正制約瓶頸，并在調(diào)研報(bào)告中形成“觀點(diǎn)式”標(biāo)題。 與此同時(shí)，通過企業(yè)價(jià)值觀測評模型（CCMSV），既可以知道企業(yè)實(shí)際價(jià)值觀與員工心目中理想價(jià)值觀的對比情況，又可以知道企業(yè)內(nèi)部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學(xué)歷、年齡等）價(jià)值觀的總體情況和比較差異，一方面明確該企業(yè)需要傳承的價(jià)值觀，另一方面明確該企業(yè)針對戰(zhàn)略發(fā)展要求“缺位”的價(jià)值觀，兩者都是未來文化理念整合的重中之重。 現(xiàn)階段企業(yè)文化工作重點(diǎn) 通過前三項(xiàng)測評結(jié)果的分析總結(jié)，以及對于企業(yè)理念體系的問卷調(diào)查，既可以知道目前該企業(yè)文化建設(shè)所處的位置，是“理念體系初建時(shí)期”還是“核心理念形成時(shí)期”抑或是“亞文化建設(shè)切入時(shí)期”；又可以進(jìn)一步梳理出所處時(shí)期的相關(guān)文化建設(shè)重點(diǎn)內(nèi)容。 與此同時(shí)，通過前三項(xiàng)測評結(jié)果的分析總結(jié)，以及對于企業(yè)行為和制度體系的問卷調(diào)查，既可以知道目前該企業(yè)在文化與制度匹配方面存在的基本問題，