【正文】 的功能，這些功能都集中到生產(chǎn)運(yùn)作管理部門，由運(yùn)作管理部門按用戶對(duì)產(chǎn)品數(shù)量、品種、質(zhì)量、交貨期的要求，按照企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)線的設(shè)備運(yùn)行狀況等，編制生產(chǎn)計(jì)劃，按工序編制作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃，下達(dá)每天的生產(chǎn)指令。生產(chǎn)車間的主要任務(wù)，限于按生產(chǎn)計(jì)劃組織好生產(chǎn)。實(shí)行“主導(dǎo) —— 協(xié)同”的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，其出發(fā)點(diǎn)，是考慮到只有站在企業(yè)整體的高度，全面了解和掌握各工序及整個(gè)生產(chǎn)線上設(shè)備能力與運(yùn)行狀況，了解和掌握物流在整個(gè)生產(chǎn)線上的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，了解和掌握各工序的生產(chǎn)時(shí)間、必要的停留時(shí)間以及各工序所需原、輔料的庫(kù)存情況，才能編制出最有效的作業(yè)計(jì)劃，并對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)現(xiàn)正確的控制，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)裝備的作用，用最低的成本滿足用戶對(duì)產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量，交貨期的要求，取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式具有以下特征：(1)嚴(yán)格按照市場(chǎng)需求和合同要求，結(jié)合設(shè)備運(yùn)行規(guī)模要求，均衡地組織生產(chǎn)；(2)全廠生產(chǎn)運(yùn)作管理業(yè)務(wù)集中在公司生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間的投入和產(chǎn)品出廠，統(tǒng)一由生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)綜合平衡，從而減少管理部門多環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的重復(fù)工作或脫節(jié)現(xiàn)象；(3)對(duì)全廠物流的樞紐環(huán)節(jié)的生產(chǎn)進(jìn)行重點(diǎn)的控制和及時(shí)的調(diào)整都由生產(chǎn)技術(shù)部具體安排并實(shí)施全線的跟蹤管理，保證物流和信息流的暢通；(4)將銷售與合同管理結(jié)合在生產(chǎn)運(yùn)作管理方式中，對(duì)每一份合同的生產(chǎn)進(jìn)行全過(guò)程的跟蹤管理，保證按質(zhì)、按量、按品種、按期完成交貨。(5)以按質(zhì)、按量、按時(shí)向生產(chǎn)線提供原料為目標(biāo)，安排與組織原料的供應(yīng)，通過(guò)生產(chǎn)例會(huì)制度，保證進(jìn)料工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。(6)強(qiáng)化生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，在生產(chǎn)組織中強(qiáng)調(diào)集中管制下的工序服從，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，樹立生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的權(quán)威，統(tǒng)一協(xié)調(diào)全廠的生產(chǎn)活動(dòng)?？傊?，主導(dǎo)——協(xié)同生產(chǎn)運(yùn)作管理方式的實(shí)施可以提高企業(yè)的生產(chǎn)率，更好地滿足用戶的需求，提高為用戶服務(wù)的水平，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。第三章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的層次與結(jié)構(gòu)北興特鋼實(shí)行“主導(dǎo)——協(xié)同”的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式是建立在直線職能的組織體制基礎(chǔ)上的，全廠的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)可以分解成四個(gè)子系統(tǒng)，即原料工序管理子系統(tǒng)、煉鋼、連鑄工序管理子系統(tǒng)、軋鋼生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、成品管理子系統(tǒng)。四個(gè)子系統(tǒng)的管理業(yè)務(wù)合理銜接起來(lái)，成為一個(gè)完整的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)。全廠的生產(chǎn)運(yùn)作管理職能部門包括公司的企管部、生產(chǎn)技術(shù)部、機(jī)電裝備部、采購(gòu)部、保供部。具體生產(chǎn)運(yùn)作由生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)。生產(chǎn)運(yùn)作管理的主要業(yè)務(wù)包括：銷售部門與客戶簽訂銷售合同后、直到產(chǎn)品出廠前的全部生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，包括：周生產(chǎn)計(jì)劃的編制，物料需求計(jì)劃編制、生產(chǎn)進(jìn)度收集、管理，周、日作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃的編制，作業(yè)實(shí)施過(guò)程的調(diào)整，生產(chǎn)數(shù)據(jù)、整理及分析。生產(chǎn)技術(shù)部與有關(guān)部門之間有明確的業(yè)務(wù)分工與銜接，具體分工詳見《組織機(jī)構(gòu)咨詢報(bào)告》。北興特鋼的生產(chǎn)業(yè)務(wù)大體分成兩大塊：(1)原料作業(yè)安排；(2)生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)及日常生產(chǎn)組織。北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理是作為整個(gè)企業(yè)管理大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)存在的。北興特鋼生產(chǎn)車間不設(shè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能機(jī)構(gòu)，而將生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能集中在生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間關(guān)于生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能由生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一完成。這樣，生產(chǎn)技術(shù)部的不僅是公司一級(jí)的職能人員，也擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)車間的參謀職責(zé)。生產(chǎn)車間人員必須把生產(chǎn)技術(shù)部的職能人員看成自己在生產(chǎn)運(yùn)作管理方面的助手。在北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的直線上還有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，即車間大班長(zhǎng)。車間大班長(zhǎng)是直線系統(tǒng)的基層領(lǐng)導(dǎo)，也是現(xiàn)場(chǎng)第一線上的生產(chǎn)組織者和指揮者。北興特鋼的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由車間主任接受，由大班長(zhǎng)直接組織作業(yè)計(jì)劃的實(shí)施，這體現(xiàn)了車間大班長(zhǎng)在生產(chǎn)運(yùn)作管理的“主導(dǎo)——協(xié)同”中的重要地位。正確處理生產(chǎn)運(yùn)作管理職能部門與車間大班長(zhǎng)之間的關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作管理目標(biāo)的重要因素。因?yàn)槠蠊懿俊⑸a(chǎn)技術(shù)部人員對(duì)生產(chǎn)實(shí)際狀況了解不如現(xiàn)場(chǎng)人員清楚，致使編制出的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃有可能脫離實(shí)際，同時(shí)，也可能車間大班長(zhǎng)由于不了解生產(chǎn)全局、片面維護(hù)某些工序作業(yè)方便而不承認(rèn)統(tǒng)一計(jì)劃，其結(jié)果是使北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理失調(diào)，影響效率。解決的方法是雙方擺正位置，互相支持。職能人員要清楚，車間大班長(zhǎng)是第一線的管理者，對(duì)生產(chǎn)負(fù)最后責(zé)任，絕不能認(rèn)為車間大班長(zhǎng)是在自己命令下工作的工具，應(yīng)當(dāng)以參謀人員的身份，幫助．車間大班長(zhǎng)工作，提出自己的意見和建議。車間大班長(zhǎng)要樹立全局觀念，把職能人員看成提供有關(guān)生產(chǎn)目標(biāo)、外部條件、總體進(jìn)度等信息的參謀，是自己組織生產(chǎn)離不了的協(xié)助者。第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)制定一、生產(chǎn)計(jì)劃與計(jì)劃指標(biāo)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求企業(yè)的日常生產(chǎn)活動(dòng)必須按事先編制的、有科學(xué)依據(jù)的計(jì)劃組織進(jìn)行。企業(yè)通過(guò)編制生產(chǎn)計(jì)劃，將自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的生產(chǎn)任務(wù)，以便動(dòng)員和組織全體職工去實(shí)現(xiàn)。編制一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)可行的生產(chǎn)計(jì)劃，除了要掌握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境外，還要使用有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的許多基礎(chǔ)資料，如生產(chǎn)工序能力、工序的作業(yè)率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品收得率、主要原燃料和能源單耗、副產(chǎn)品的發(fā)生量等等。在北興特鋼，重要的基礎(chǔ)資料應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)的形式提出。計(jì)劃指標(biāo)是指以不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各種計(jì)劃的水平、加強(qiáng)管理、提高效益為目的，在北興特鋼各部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，由公司企管部統(tǒng)一制定的生產(chǎn)、技術(shù)等方面共同的、重要的基本管理指標(biāo)，經(jīng)董事會(huì)審批，由總經(jīng)理下達(dá)。這就是說(shuō)，計(jì)劃指標(biāo)是北興特鋼編制各種計(jì)劃都要遵循的、在生產(chǎn)技術(shù)方面重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它既是編制各種計(jì)劃的共同依據(jù)，又是公司內(nèi)部各級(jí)管理的目標(biāo)和基準(zhǔn)。對(duì)公司各部門，車間都具有約束力。北興特鋼采用的計(jì)劃指標(biāo)大體有五大類：(1)生產(chǎn)能力：包括工序生產(chǎn)能力及生產(chǎn)量。前者表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)在計(jì)劃條件下可能達(dá)到的最大生產(chǎn)、處理能力，如電爐生產(chǎn)能力(噸／月)；后者表示在計(jì)劃期安排的生產(chǎn)量，如正常日平均合格坯量(噸／月)等；(2)效率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)的開動(dòng)狀況，或單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)、處理能力，它是計(jì)算生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)數(shù)值，如電爐煉鋼效率(每單位煉鋼時(shí)間的鋼水生產(chǎn)量，噸／時(shí))；(3)收得率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)產(chǎn)品量和其所耗用原料量的比率，如電爐的鋼水收得率(％)、軋機(jī)的軋制收得率(％)等；(4)單耗：表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所消耗的原材料、輔助材料和能源等物資的數(shù)量，如氧氣單耗(立米／噸鋼)等；(5)單位發(fā)生量。表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所產(chǎn)生的副產(chǎn)品或廢品量。實(shí)際使用的計(jì)劃指標(biāo)數(shù)量很多，每個(gè)計(jì)劃指標(biāo)都有一個(gè)具體的名稱，叫做計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目。在確定每個(gè)計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目時(shí)，要同時(shí)確定它的定義、計(jì)算式、表達(dá)方式、計(jì)量單位。許多計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目的取值與鋼種、品種規(guī)格有關(guān)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和財(cái)務(wù)管理上的需要，可將計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)一步細(xì)分，如按鋼種，叫做計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目的分項(xiàng)。這樣，計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目的構(gòu)成可以用一個(gè)體系來(lái)表示，即計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目體系。計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目體系的構(gòu)成，依次由各部門、車間制定。無(wú)論是計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目及其分項(xiàng)的設(shè)置，還是計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目的建立，都要充分考慮使用計(jì)劃指標(biāo)的各種計(jì)劃和各種管理的需要，與各種管理、設(shè)備、產(chǎn)品、半成品的分類一致，保證企業(yè)整體管理的統(tǒng)一性，保持工序流程、物料投入產(chǎn)出的平衡，確保原料到成品的一貫性和連續(xù)性。每個(gè)選定的計(jì)劃指標(biāo)及其分項(xiàng)，必須是可以度量并和實(shí)際值比較的，其管理責(zé)任應(yīng)能明確地落實(shí)到車間、班組和各人。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針與生產(chǎn)條件的變化，選定的計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目及其分項(xiàng)可根據(jù)需要加以增刪或修改，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，但也要有一定的穩(wěn)定性，以保持其體系的連續(xù)性和完整性。計(jì)劃指標(biāo)的表達(dá)形式有兩種：實(shí)數(shù)式與函數(shù)式。實(shí)數(shù)式是用一個(gè)數(shù)值來(lái)表示計(jì)劃指標(biāo)，如鋼水收得率為95％。每一個(gè)計(jì)劃指標(biāo)都可以用實(shí)數(shù)式表示，因此是計(jì)劃指標(biāo)的普遍形式。函數(shù)式是用一個(gè)數(shù)學(xué)表達(dá)式，把計(jì)劃指標(biāo)表達(dá)為一組影響因子函數(shù)。表達(dá)式可用理論推定，也可采用統(tǒng)計(jì)方法確定。例如，鋼水收得率也可以用函數(shù)式表達(dá)如下：用的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額。而實(shí)際上，兩者是有區(qū)別的：在管理體制方面，計(jì)劃指標(biāo)是企業(yè)集中統(tǒng)一管理的指標(biāo)，完全打破了專業(yè)分工的界限，它是在企業(yè)內(nèi)部共同認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上制定的，各種計(jì)劃、各級(jí)管理都要使用企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的計(jì)劃指標(biāo)。不是企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的指標(biāo)不是計(jì)劃指標(biāo)。而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額則在一定程度上存在專業(yè)分散管理的特點(diǎn)。在制訂標(biāo)準(zhǔn)方面，計(jì)劃指標(biāo)的制定要求先進(jìn)合理，準(zhǔn)確可靠，以平均完成率100％為目標(biāo)，不允許留有余地，實(shí)際完成值超過(guò)或低于計(jì)劃指標(biāo)，都被認(rèn)為是不好的；而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的制訂，允許留有余地，鼓勵(lì)實(shí)際完成值高于定額值。在管理狀態(tài)方面，計(jì)劃指標(biāo)采用動(dòng)態(tài)管理方式，要求在計(jì)劃指標(biāo)的對(duì)象期中，計(jì)劃指標(biāo)與實(shí)際值保持一致，若有重大差異，說(shuō)明計(jì)劃指標(biāo)制定不夠準(zhǔn)確或計(jì)劃指標(biāo)制定的條件有重大變化，要及時(shí)修正；而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額制定后，在對(duì)象期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，一般不予變更。在管理中所起的作用方面，計(jì)劃指標(biāo)不僅是計(jì)劃和管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而且作為一種管理目標(biāo)和管理基準(zhǔn)，是加強(qiáng)企業(yè)管理和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。此外，計(jì)劃指標(biāo)管理中，通過(guò)分析和評(píng)價(jià)與企業(yè)的成本管理聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)計(jì)劃指標(biāo)，將生產(chǎn)技術(shù)上的變化反映到成本上，又將成本管理中的要求落實(shí)到生產(chǎn)單位，培養(yǎng)了生產(chǎn)一線崗位的成本觀念。計(jì)劃指標(biāo)的這種作用，是技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額難以達(dá)到的。所有這些，都構(gòu)成了計(jì)劃指標(biāo)區(qū)別于技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的特點(diǎn)。二、計(jì)劃指標(biāo)的編制與調(diào)整在建立計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目體系的基礎(chǔ)上定期編制計(jì)劃指標(biāo)，是一項(xiàng)十分細(xì)致的工作。一個(gè)好的計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)非常接近計(jì)劃指標(biāo)使用期實(shí)際能夠達(dá)到的水平，真正成為編制各種計(jì)劃的科學(xué)依據(jù)與進(jìn)行各種管理的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。計(jì)劃指標(biāo)的水平，通常以編制計(jì)劃指標(biāo)前6個(gè)月實(shí)際值的算術(shù)平均數(shù)為基礎(chǔ)，但所用的實(shí)際值必須以原材料、設(shè)備、操作等生產(chǎn)狀況穩(wěn)定為前提。如果生產(chǎn)不穩(wěn)定，實(shí)際值波動(dòng)很大，就不能用它制訂出符合實(shí)際的計(jì)劃指標(biāo)。在計(jì)算實(shí)際值的算術(shù)平均值時(shí)如果有異常值存在，便應(yīng)舍棄異常值后再計(jì)算平均值，才能作為確定計(jì)劃指標(biāo)水平的基礎(chǔ)。編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，還要考慮到使用期由于生產(chǎn)環(huán)境和條件的變化，例如原材料供應(yīng)、設(shè)備狀況、操作因素等發(fā)生變化，給計(jì)劃指標(biāo)水平帶來(lái)的影響，使計(jì)劃指標(biāo)水平改善或惡化，必須考慮到由于發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用而使計(jì)劃指標(biāo)水平改善的狀況。—般地說(shuō)，計(jì)劃指標(biāo)水平不能總是停留在前期實(shí)際水平上的，而要不斷地提高。在編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，要挖掘改善計(jì)劃指標(biāo)水平的潛力，研究改善計(jì)劃指標(biāo)水平的技術(shù)組織措施，并預(yù)計(jì)到使用期各種影響因素的變化，加以綜合考慮后，提出一個(gè)在使用期內(nèi)經(jīng)過(guò)努力可以百分之百完成的計(jì)劃指標(biāo)水平。這里特別強(qiáng)調(diào)百分之百完成，就是指計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)正好符合或非常接近使用期的實(shí)際值，不留余地，也不高估。實(shí)際值達(dá)不到計(jì)劃指標(biāo)水平固然不好，實(shí)際值過(guò)高地超過(guò)計(jì)劃指標(biāo)水平，同樣會(huì)打亂預(yù)定的計(jì)劃和工作部署，給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)不利。為了保證計(jì)劃指標(biāo)水平的科學(xué)性，計(jì)劃指標(biāo)的編制要遵循嚴(yán)格的管理程序:(1)編制計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)書。計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)書是編制計(jì)劃指標(biāo)的指南和依據(jù)，也是檢查和審議計(jì)劃指標(biāo)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)書通常包括兩方面內(nèi)容：編制計(jì)劃指標(biāo)的方針及其基本的前提條件。編制計(jì)劃指標(biāo)的方針，要體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)，統(tǒng)一計(jì)劃指標(biāo)的編制方法、編制重點(diǎn)與優(yōu)先順序，規(guī)定計(jì)劃指標(biāo)的編制基準(zhǔn)和各種要求，達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的作用。編制計(jì)劃指標(biāo)的基本前提條件，包括計(jì)劃指標(biāo)使用期各工序的生產(chǎn)規(guī)模、原材料條件、產(chǎn)品的品種構(gòu)成、各種設(shè)備的定修與年修安排、新產(chǎn)品試制任務(wù)等。這些前提條件將在很大程度上決定未來(lái)計(jì)劃指標(biāo)的水平，是考慮計(jì)劃指標(biāo)水平的先決條件，應(yīng)事先提供和確定。編制計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)書由企管部負(fù)責(zé)，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下達(dá)到各部門、車間執(zhí)行。(2)編制車間計(jì)劃指標(biāo)。計(jì)劃指標(biāo)管理的基層單位在車間。車間計(jì)劃指標(biāo)的編制必須充分聽取有關(guān)生產(chǎn)車間相關(guān)人員的意見，經(jīng)過(guò)車間討論通過(guò)，由車間主任簽字確認(rèn)后報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部，由生產(chǎn)技術(shù)部做專業(yè)審核后上報(bào)企管部。企管部要站在企業(yè)整體的立場(chǎng)上審查車間計(jì)劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可行性，通過(guò)綜合平衡、與其他工序協(xié)調(diào)，制定計(jì)劃指標(biāo)，經(jīng)理辦公會(huì)負(fù)責(zé)計(jì)劃指標(biāo)的最后審議。通過(guò)后由企管部和生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別下達(dá)。計(jì)劃指標(biāo)編制時(shí)機(jī)的掌握，編制過(guò)早，影響計(jì)劃指標(biāo)水平的不確定因素太多；使用期過(guò)長(zhǎng)，許多因素發(fā)生了變化，都會(huì)影響計(jì)劃指標(biāo)的準(zhǔn)確程度。編制過(guò)晚，往往不能與各種計(jì)劃的編制時(shí)間相銜接，使用期過(guò)短，導(dǎo)致計(jì)劃指標(biāo)編制過(guò)于頻繁，造成人力、物力的浪費(fèi)。北興特鋼試生產(chǎn)階段每季編制一次計(jì)劃指標(biāo)，即每季一次確定對(duì)象季的計(jì)劃指標(biāo)，預(yù)測(cè)再下一個(gè)季度的計(jì)劃指標(biāo)，待正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，改為半年編制一次計(jì)劃指標(biāo)，即確定對(duì)象半年的計(jì)劃指標(biāo)，預(yù)測(cè)再下個(gè)半年的計(jì)劃指標(biāo)。由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，當(dāng)生產(chǎn)用原材料的品種、質(zhì)量和設(shè)備狀況發(fā)生較大變化，或操作技術(shù)和管理水平發(fā)生較大變化，致使原來(lái)設(shè)定的計(jì)劃期與實(shí)際水平有很大差距時(shí)，或接到新規(guī)格的訂貨必須增加新的計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目或分項(xiàng)時(shí)，或生產(chǎn)工藝與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作了重大修改而難以執(zhí)行原有計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，或由于其他原因，必須調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)而又不在編制計(jì)劃指標(biāo)的時(shí)候，便要對(duì)計(jì)劃指標(biāo)作期中修改。當(dāng)計(jì)劃指標(biāo)使用對(duì)象期延長(zhǎng)時(shí)，期中修改的可能性更大。期中修改的要求可以由生產(chǎn)計(jì)劃處提出，也可以由有關(guān)部門、車間提出。由企管部編寫審批方案，下達(dá)修改通知書；如果屬于重要修改，還要經(jīng)過(guò)經(jīng)理辦公會(huì)審批后，才能下達(dá)修改通知書。具體修改方法與程序與編制計(jì)劃指標(biāo)相同。三、計(jì)劃指標(biāo)的分析與評(píng)價(jià)計(jì)劃指標(biāo)的編制通常是以上期計(jì)劃指標(biāo)及其實(shí)際完成值作為基礎(chǔ)的。為了科學(xué)地確定與論證計(jì)劃指標(biāo)水平，需要分析計(jì)劃指標(biāo)使用的對(duì)象期內(nèi)影響計(jì)劃指標(biāo)水平的各種因素有什么變化。在分析計(jì)劃指標(biāo)實(shí)際完成情況時(shí)，同樣也要比較計(jì)劃指標(biāo)與實(shí)際值的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，作為改進(jìn)工作、提高管理水平的依據(jù)。因此，計(jì)劃指標(biāo)的差異分析，是計(jì)劃指標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要工作。一般在編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，要將本期計(jì)劃指標(biāo)對(duì)上期計(jì)劃指標(biāo)作差異分析；要對(duì)本期實(shí)際值與計(jì)劃指標(biāo)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、優(yōu)化資源配置、組織綜合平衡，兼顧短期效益與長(zhǎng)遠(yuǎn)效益、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。北興特鋼在計(jì)劃工作中應(yīng)推行全面計(jì)劃管理的思想和方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全系統(tǒng)進(jìn)行有計(jì)劃的全程序控制，以期達(dá)到高效益的目標(biāo)。為了適應(yīng)生產(chǎn)大型化、連續(xù)化與自動(dòng)化的特點(diǎn)，北興特鋼的計(jì)劃指標(biāo)管理采用“集中管理、分層負(fù)責(zé)、綜合計(jì)劃與專業(yè)計(jì)劃相結(jié)合”的原則。所謂“集中管理”，是指計(jì)劃的業(yè)務(wù)集中在公司職能部門，各生產(chǎn)車間不承擔(dān)計(jì)劃業(yè)務(wù)；而在公司的職能部門中，又以企管部為中心、各專業(yè)協(xié)調(diào)部門配合，形成一