【正文】 門職能設(shè)置不完善　　 沒有按照系統(tǒng)管理的思想，進行管理組織規(guī)劃；　　 沒有進行部門職能的規(guī)劃，并對職能進行說明?！　?（3）職能設(shè)置與具體操作不統(tǒng)一　　 比如質(zhì)檢部在具體操作中定位不明，不單單是一線員工搞不明白質(zhì)檢部是處在一個什么樣的位置上，就連車間主任都沒明白。　　 財務(wù)部是一個比較專業(yè)的部門，也就是說不是誰都能管理這樣一個部門的，如果自身不具備相關(guān)的財務(wù)知識，往往會出現(xiàn)行政命令的錯誤，因此在實際工作中把財務(wù)部歸屬行政部管理實為不妥。1．4．關(guān)于《員工守則》　　 1．4．1．人性化管理沒有很好體現(xiàn)　　 《員工守則》作為企業(yè)員工的行為準則，它的出臺是給予員工的一個行業(yè)參照，需要落實到具體的行為中，而事實上該公司雖然有著《員工守則》并在每位員工一進入公司就給予解讀，可實際效果并不理想。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)很多員工在一拿到《員工守則》后有的甚至還沒有看仔細就把它丟到一邊。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？員工認為這些東西沒什么用，一來企業(yè)也并沒有很好的執(zhí)行，再者《員工守則》中的條款顯示出權(quán)責的不對等，這與該公司提出的人性化管理相去很遠?！　?（1） 員工永遠處在被動的位置：　　 根據(jù)《員工守則》條款，員工始終處于被動的弱勢位置。員工認為就算自己對這些規(guī)定有什么不滿意也不可能有商量的余地，因此對《員工守則》的行為規(guī)范并沒有放在心上。員工沒有了參與性，那么自然對企業(yè)的認同感也就削弱了?！　?（2） 獎罰的不均衡：　　 在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規(guī)范中的獎與罰，但在實際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對等。也就是員工經(jīng)常說的：“我們只有見到被處罰過，卻從來都沒聽說過誰有受到過企業(yè)的獎勵”。事實上，在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)也有過對員工實施獎勵的行為，但是員工為什么不知道呢？因為員工在潛意識中認為獎罰的不對等，在自己沒有聽說過有誰受到獎勵的情況下就認為企業(yè)里沒有獎勵的行為。其次，企業(yè)并沒有積極去倡導一些可以受到獎勵的行為。再者，因為獎勵制度的不明確、不細化，致使員工不知道自己應該怎么做才能受到獎勵，因此在行為中只是一味的避免被處罰，而不會去考慮受獎勵這個方面?！　?（3） 節(jié)假期規(guī)定的不合理　　 按照國家《勞動法》規(guī)定，作為企業(yè)應該明確帶薪假期和不帶薪假期?？墒窃谠摴静]有涉及到這一塊內(nèi)容。另外在請假制度和事假、病假等方面的規(guī)定也比較含糊，導致員工并不明確自己在什么樣的情況下請什么的假不會扣錢，相反就認為了無論在什么情況下請假都會被扣錢，包括請病假，使員工在認識上走入了一個誤區(qū)，從而對整個《員工守則》有了否定的觀念。而事實上，企業(yè)在執(zhí)行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的，這說明員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差，而企業(yè)對這些卻并沒有引起重視?！　?（4） 績效考核形同虛設(shè)　　 《員工守則》中雖然有規(guī)定績效考核的內(nèi)容，可是因為目前該公司的員工薪資結(jié)構(gòu)的不合理，導致了這一塊工作沒法開展，卻又沒有向員工作出有效的說明，從而讓員工認為企業(yè)管理只是在唱高調(diào)，同時對管理層形成了懷疑，這對今后的管理工作的開展都是非常的不利的?！　?1．4．2．有了行為約束卻沒有倡導　　 如果說《員工守則》存在問題，那么最大的問題就是來自于這方面的。我們可以看到《員工守則》中規(guī)定了很多員工不能做的，或者說如果這樣做了是會受到處罰的，可是就是沒有條款表明企業(yè)倡導員工怎么去做，企業(yè)希望員工做些什么。那么員工就不知道企業(yè)是喜歡有什么樣行為的員工，什么樣的員工對于該公司來說是優(yōu)秀的員工或合格的員工，員工就沒有目的性和方向性?！　?1．4．3．《員工守則》條款沒有細化造成執(zhí)行障礙　　 在《員工守則》中的很多地方都沒能細化和量化，比如大嗓門說話、不認真工作、不迅速處理等等字眼，因為沒有細化和量化就沒有一個統(tǒng)一標準，那么我們就無法去判定怎么樣才算不認真怎么樣才算不迅速，所以在執(zhí)行過程當中只能依靠執(zhí)行人的個人標準，這就難免會出現(xiàn)一些標準的不統(tǒng)一，從而導致了處理結(jié)果的不一樣，員工也就認為執(zhí)行人存在處理不平衡而引起的不滿。無形之中增加了執(zhí)行的難度?！　?1．4．4．《員工守則》的制定的頒布沒有通過員工表決。從該公司員工訪談中了解到，《員工守則》的制定、頒布和修改都沒有通過員工表決形成。而全是行政人員根據(jù)自己以往的管理經(jīng)驗來制定和執(zhí)行的，因此《員工守則》與員工的實際行為有著一定的差距。這是《員工守則》難以執(zhí)行的一個重要因素，同時，從另一個角度來說，實際上是企業(yè)剝奪了員工的參與權(quán)利。 1．5．關(guān)于管理流程　　 1．5．1．缺乏詳盡的業(yè)務(wù)管理流程設(shè)計　　 在利成企業(yè)管理大綱中，雖然有著各個部門崗位職責的內(nèi)容，但是因為缺乏一個詳盡的業(yè)務(wù)管理流程，因此在具體執(zhí)行過程中也出現(xiàn)了很多問題。行政管理流程偏重于上傳下達、領(lǐng)會、服從。但在實際工作過程中卻存在著一些斷層?！　?現(xiàn)行的管理大綱偏重于職責、職能的描述，但部門之間如何協(xié)調(diào)？通過什么業(yè)務(wù)流程進行溝通？以什么方式進行溝通？誰來平衡溝通的結(jié)果？這些內(nèi)容在大綱中都沒有體現(xiàn)。因此部門職能描述也就不能落實，從而降低了管理與控制效率?！　?1．5．2．管理流程缺乏系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性　　 由于管理大綱目前僅對各部門和崗位職責進行了描述與限定，但忽略了管理流程的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，造成了部分管理流程的“真空”地帶，而總經(jīng)理就往往成了“真空”地帶的填補者。比如行政部與財務(wù)部的問題：從職能的角度來說，這是兩個相對獨立的部門，但相互之間存在著關(guān)聯(lián)，但該公司的這兩個部門之間并不是沒有關(guān)聯(lián)，事實上是存在一種方向性的偏差，行政部直接進入財務(wù)部進行職能管理，但真正要做的事情卻沒有開展起來，例如對財務(wù)部的財務(wù)相關(guān)信息的收集、整理和分析等。 1．6．關(guān)于業(yè)務(wù)管理層面　　 1．6．1．物流管理體系　　 　　 （1） 此程序操作手續(xù)復雜，環(huán)節(jié)過多，每個環(huán)節(jié)所體現(xiàn)出的作用并不明顯。在采購申請單的審批過程中行政部所起的作用是什么？　　 （2） 在對總務(wù)采購對供方能力評價的標準是什么？是不是需要部門經(jīng)理、行政經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理全部投入到這個能力測評中來？　　 （3） 采購申請由使用部門或個人提出是不是合理？那么倉庫在這個過程中起到什么作用？倉庫的庫存從什么地方反應出來？采購物品的流向又從什么地方反應出來？監(jiān)督部門從哪里介入？　　 （4） 采購物品浪費現(xiàn)象怎么來杜絕？從公司執(zhí)行中體現(xiàn)出來對采購物品的審核比較嚴格，但是對采購物品的管理怎么來做？比如手套的領(lǐng)用，隨意性過大，造成浪費的現(xiàn)象嚴重?！　?1．6．1．2．客戶部設(shè)置的必要性　　 目前，該公司并沒有專門設(shè)置客戶部，但是客戶維護的工作又必須重視，因此這一塊工作又落到了總經(jīng)理的身上。從目前情況，這是一些客觀因素造成的，但從另外一個角度去看，是因為目前該公司除了總經(jīng)理以外沒有人能夠承擔這個責任，這無疑是不利于該公司的規(guī)范管理和長遠發(fā)展的。從長遠來看，該公司還是要在這一塊上做一些調(diào)整，并做好人員的培養(yǎng)工作。因為利成不可能永遠停留在目前的狀態(tài)，企業(yè)要發(fā)展，必須要有所突破，作為利成的行業(yè)特性，首先要保證目前客戶的穩(wěn)定，但同時也要考慮新客戶的開發(fā)等問題，我們認為把這些問題放在總經(jīng)理身上是有些不妥?！　?1．6．2．信息管理系統(tǒng)　　 1．6．2．1．統(tǒng)計與分析工作存在的不足　　 （1） 統(tǒng)計工作僅停留在生產(chǎn)和財務(wù)上；該公司是一個加工型服務(wù)企業(yè)，從目前的情況來看，企業(yè)會認為只要做好了財務(wù)與生產(chǎn)方面的統(tǒng)計工作就足夠了。但我們認為，僅僅做了這方面的統(tǒng)計工作是遠遠不夠的，就這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)而言，它不足以支持該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性?！　?（2） 其工作僅停留在對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計上，而更深層次的分析沒有，從而也就無法提供有力的數(shù)據(jù)分析。雖然公司有產(chǎn)品質(zhì)量分析報告會，但是會議的效果并不是很理想，往往出現(xiàn)同一個問題需要開很多次會議，而每次會議后沒有做好執(zhí)行，而下一次會議又在討論同一個問題。1．6．2．2．信息收集與管理工作不足　　 （1） 內(nèi)部信息的收集沒有有效程序，因此不全面，統(tǒng)計報表不完善；　　 （2） 沒有內(nèi)部信息的傳遞程序，從而造成信息無法共享，僅停留在少數(shù)人的手中；　　 （3） 沒有行業(yè)內(nèi)的信息收集，無法提供決策依據(jù)；　　 （4） 沒有對競爭對手信息進行收集與分析，不能做到“知己知彼”；　　 （5） 沒有客戶相關(guān)信息的收集，客戶投訴等處理沒有規(guī)范流程；　　 1．6．3．通路管理的不足　　 可以肯定的說，該公司對客戶的重視程度是很高的，但是由于在具體執(zhí)行過程中沒有一個規(guī)范，所以造成的效果也并不是非常理想。　　 （1） 通路開發(fā)與維護隊伍建設(shè)滯后；　　 （2） 與客戶的溝通能力不夠，形式單一，維護質(zhì)量不高，更多地停留在感情交流，并沒有形成業(yè)務(wù)聯(lián)盟體；　　 （3） 客戶滲透能力尚待進一步提高；　　 （4） 通路管理形式的創(chuàng)新不夠；　　 （5） 沒有系統(tǒng)的客戶管理制度；　　 （6） 沒有重視客戶管理的培訓；　　 （7） 沒有建立有效的客戶管理目標；　　 1．6．4．客戶管理與追蹤方面的不足　　 由于客戶管理力度較弱，僅僅停留在處理客戶投訴上，所以面對客戶總是處于被動狀態(tài)，因此造成了除了總經(jīng)理自己出面解決以外就沒有更好的辦法的局面?！　?1．6．5．價格管理方面的不足　　 因為面對不同的客戶需求，以及不同產(chǎn)品的需求，出現(xiàn)不同的價格是很現(xiàn)實的問題，但是我們要強調(diào)的是，該公司必須要形成一整套規(guī)范、合理、科學的價格管理體系?！　?1．6．6．貨款安全管理方面的不足　　 從整體情況來看，這一塊問題并不是很嚴重，但在規(guī)范性上還需要做很多工作：　　 （1） 缺乏客戶分類標準和授信標準及制度；　　 （2） 沒有應收款處理標準及程序；　　 （3） 沒有和相關(guān)人員的效益真正掛鉤；　　 （4） 缺乏財務(wù)監(jiān)督和預警機制。　　 1．6．7．財務(wù)管理方面的不足　　 （1） 財務(wù)雖然獨立但服務(wù)功能沒有體現(xiàn)出來，財務(wù)統(tǒng)計中一些重要數(shù)據(jù)沒能及時上報；根據(jù)訪談了解到，該公司財務(wù)部每月上報給總經(jīng)理的數(shù)據(jù)只是一些財務(wù)報表上的日常資金流數(shù)據(jù)，而一些關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的重要數(shù)據(jù)并沒有體現(xiàn)出來，比如：企業(yè)變現(xiàn)能力、企業(yè)創(chuàng)利能力、資金周轉(zhuǎn)率等一系列數(shù)據(jù)?！　?（2） 財務(wù)功能僅僅停留在財務(wù)統(tǒng)計上，財務(wù)分析、財務(wù)預算無從談起，因此無法對經(jīng)營決策提供有效依據(jù)；　　 （3） 財務(wù)部與行政部、物流部門的關(guān)系沒有理順。比如把財務(wù)部列入行政部管理，然后又把倉庫列到財務(wù)部管理等都有些不妥?！　?1．6．8．現(xiàn)代化設(shè)施的運用　　 我們欣喜地看到，該公司領(lǐng)導已經(jīng)清醒意識到現(xiàn)代化管理工具的重要性，花費了大量的人力、財力、物力實現(xiàn)計算機管理。這對于像利成這樣規(guī)模的民營企業(yè)來說，實是難能可貴，這對生產(chǎn)與財務(wù)進行控制與協(xié)調(diào)起到了重要作用，是公司步入良性運營，增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵一步?！　?但我們同時發(fā)現(xiàn)該公司的計算機系統(tǒng)并沒有被充分利用（或軟件開發(fā)尚不完善），僅僅停留在開票、客戶保密、財務(wù)統(tǒng)計、帳款管理等方面，而其它功能如數(shù)據(jù)分析、客戶分類、售后服務(wù)等重要功能尚未被充分開發(fā)和利用?！　?我們以為，投入的計算機只成為一種擺設(shè)，或者功能沒有全部開發(fā)，實在是一種資源浪費，建議該公司在今后引入適合該公司的生產(chǎn)管理、客戶管理等一些軟件，并在這方面做好人員的培訓，使得現(xiàn)代化的管理工具發(fā)揮更大的效用。 1．7．關(guān)于該公司組織管理的建議　　 通過以上對該公司的管理理念、組織構(gòu)架及運行機制等現(xiàn)狀的分析，可以看出該公司在這一方面既有一定的優(yōu)勢，也有許多不容忽視的問題。該公司正處在一個關(guān)鍵時刻，通過對現(xiàn)狀的了解和分析，讓利成人明確自己目前所處在什么位置，存在哪些問題，未來將走向哪里，我們具體應該怎么做等等。基于以上分析，專家小組認為：該公司有必要調(diào)整管理體系及模式，建立一套責任明確、監(jiān)督評價體系健全的新的管理制度，引入目標管理方法，以提高客戶的信任度為評價標準，來推動該公司各方面的工作上一個新的臺階，換一個新的面貌。　　 1．7．1．主要建議方向　　 實施以“職能式管理結(jié)構(gòu)”為主，以“分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)”為輔助的新的管理體制；在原有崗位職能的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實際情況，有針對性的進行權(quán)力下放，做到把責任留給自己，把權(quán)力下放給下屬。這樣一來是煅練管理隊伍，增強隊伍的團隊意識；二是更能提高工作效率和組織能力?！　? 增強管理層的危機意識，建立健全管理組織機構(gòu)，提高管理效率和組織能力，推進企業(yè)管理水平的提高；　　 以增強“客戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則，逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程，建立“以客戶為中心”的管理模式?！　? 提升管理層的學習能力和執(zhí)行能力，加強管理層整體戰(zhàn)斗力；　　 加強業(yè)務(wù)培訓，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。　　 1．7．2．具體建議內(nèi)容　　 1．7．2．1．組織扁平化，縮小管理跨度，提高組織管理的效率　　 （1） 建立職能與分權(quán)相結(jié)合的組織體系。公司原組織結(jié)構(gòu)高度集中，既造成總經(jīng)理負擔過重，又造成無頭管理現(xiàn)象的出現(xiàn)，形成諸多弊端。建議總經(jīng)理下設(shè)總經(jīng)理助理，行使總經(jīng)理的部分管理職能?？偨?jīng)理在沒有設(shè)置客戶部之前，以客戶維護為工作重點。 　　 （2） 生產(chǎn)經(jīng)理全面負責生產(chǎn)管理。生產(chǎn)層面上的問題要做好與客戶、物流、質(zhì)檢等各部門的溝通與協(xié)調(diào)。一般情況下不需事先通過總經(jīng)理再組織生產(chǎn)，除出現(xiàn)重大安全事故等情況，可以事先自行解決并把解決情況上報總經(jīng)理?！　?（3） 行政經(jīng)理全面負責公司行政管理。除日常行政管理工作外，包括企業(yè)文化的創(chuàng)建，人力資源的管理與開發(fā)，根據(jù)公司實際情況組織和開展員工學習和培訓等各方面以工作計劃形式上報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。　　 （4） 財務(wù)部職能的全面開發(fā)。財務(wù)部由總經(jīng)理直接管理并為公司決策提供詳細準確的各類數(shù)據(jù)，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?！　?（5） 質(zhì)檢部職能明確化。質(zhì)檢部與生產(chǎn)部屬于兩