【正文】 各方面投資的進入，使人才爭奪激烈 ，某些關鍵崗位工資炒得過熱，導致關鍵崗位人員流動頻繁。民營企業(yè)普遍抗風險能力薄弱，以往坐等市場生產就賺錢的局面將不復存在，企業(yè)的競爭將從比產量轉向比管理、比價格的競爭。很多民營企業(yè)的管理問題被企業(yè)眼前的盈利所掩蓋，而一旦危機降臨時則手足無措，無法應對。在這種情況下鑄恒公司高層管理者高瞻遠矚、居安思危，及時導入人力資源管理咨詢項目，期望提高企業(yè)的內部管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力。我們認為這是一項非常英明的決策。22 本次咨詢項目的使命鑄恒實業(yè)有限公司管理層在有利的大市場環(huán)境下，抓住機遇勇于開拓開創(chuàng)了今天輝煌的局面。盡管如此，鑄恒公司還是存在著很多業(yè)先天的不足，規(guī)模小、資金短缺、人才匱乏、技術力量薄弱、企業(yè)實行經驗管理等問題。為以后進一步的生存和發(fā)展設置了障礙。如何提高人力資源管理水平，如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質，如何通過科學的人際關系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，是鑄恒公司亟待解決的問題。賢峰融智管理顧問中心，此次咨詢就是為鑄恒公司提供發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理方面問題的服務。并期望本次咨詢?yōu)殍T恒公司完成三項使命：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合企業(yè)實際的方案并幫助實施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（如圖所示）。公司實施戰(zhàn)略任務、目標設定組織結構確定部門職能崗位設定與職務分析職務說明書（崗位職責、權限、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據(jù)職務說明書的要求進行員工的招聘）員工的培訓（根據(jù)職務說明書中的要求、工作需要制定培訓計劃）注：不在本次咨詢范圍內崗位評估（評價出每個崗位的價值、確定崗位等級）設定年度工作實現(xiàn)目標（進行評估、目標管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利）績效考核（進行目標考核、根據(jù)結果決定獎金、晉升等）23 診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時也識別出企業(yè)很多積極因素，具體如下：1. 員工對企業(yè)的未來充滿信心，這說明鑄恒公司是一個有朝氣、充滿活力的公司；2. 大部門員工對本崗位的工作職責有較清晰地認識3. 員工愿意在企業(yè)長期工作，企業(yè)對員工有較強的吸引力，這在調查表中及訪談中都充分得到印證；4. 大部分員工，特別是基層員工對自己的收入水平無論是內部比較、外部比較以及自我比較都十分滿意，這是在我們以往咨詢的企業(yè)中所沒有出現(xiàn)的，同時這也說明鑄恒公司高層管理者是以非常包容的心態(tài)來對待員工。這一點對鑄恒公司來說是十分難能可貴的；5. 有較靈活的經營機制，能夠隨著內外部環(huán)境的變化及時調整自己的經營策略，企業(yè)高層政令暢通，決策迅速，能及時得到下級的響應。由于本次診斷是以發(fā)現(xiàn)鑄恒公司人力資源管理方面存在的問題為主，所以對在診斷中識別出的企業(yè)積極因素在本次診斷報告中不做過多論述。在診斷過程中我們側重于人力資源管理方面的問題，但同時我們也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)其他管理方面的問題，所以在本次診斷報告中一并提出供企業(yè)參考。以下即為北京賢峰融智管理顧問中心對唐山市鑄恒實業(yè)有限公司人力資源管理體系診斷的初步意見。第3部分 企業(yè)人力資源管理問題31 組織機構與部門職能從調查問卷發(fā)現(xiàn)，那就是中層管理人員對目前公司存在問題的選擇排序依次為：1. 職責不清；2. 政策模糊；3. 授權不明、分配不公；4. 敬業(yè)精神不強；5. 多頭領導；6. 不尊重人。針對上述主要問題我們將在本章節(jié)重點論證。 組織機構設置不合理通過訪談我們認為鑄恒公司雖已基本按工作流程和工作任務不同設置了相應的組織機構，但為保證組織目標的實現(xiàn)，在部門的設置上還需進一步理順以更加適應管理的需要。1. 在訪談中各部門部長、各分廠廠長在組織機構設置上都有共同認為公司目前的上層組織設置有問題，那就是缺乏一個統(tǒng)領企業(yè)內部事務的角色（“部門內或部門間需協(xié)調問題找不到人來解決，總經理經常不在家，還經常不開手機，很耽誤事”），為解決上述問題可采取兩種解決方式：一是選拔或聘任一名總經理或常務副總經理來統(tǒng)一管理；二是在不同的業(yè)務單元內分別設置一名副總經理。鑒于企業(yè)的目前情況我們人為采取第二種方式較為適宜。那就是設一名經營副總經理管理銷售部、供應部、物資部，設一名生產副總經理管理各分廠、技術設備部、質檢部、生產部，設一名行政副總經理管理辦公室、企管部、財務部。實行三駕馬車的管理模式，遇事協(xié)商解決共同決策；2. 通過現(xiàn)場考察、訪談及去年的安全事故反映，鑄恒公司的安全管理存在巨大隱患，首先表現(xiàn)在企業(yè)沒有建立起一套系統(tǒng)的安全管理體系，其次對工人的安全教育不夠，缺乏安全監(jiān)督和事先預防與事后問題分析、改進的機制。由于去年幾起惡性安全事故已引起外部各有關部門的高度重視。有鑒于此我們認為成立一個獨立的安全環(huán)保部門來解決上述問題，同時這也和企業(yè)的規(guī)模相匹配；3. 建議將庫管部撤掉并入物資部，因為庫管部本事的職能并不能和其他職能部門的重要程度相比，它只是物資采購環(huán)節(jié)的一個終點，不宜作為一個職能部門存在，發(fā)揮不了一個職能部門應有的作用；4. 技術設備部的工作事實是進行公司內的技術改造工作和新上工程項目的工程建設工作。而機修分廠并沒有承擔起公司所有分廠的設備維護、保養(yǎng)、維修工作，它只是作為各分廠的支持部門存在（承擔一些簡單車、鉗、銑、铇工作），同時大量參與技改、擴建工程。所以建議將技術設備部和機修分廠合并，并改名為工程部。 部分部門職能劃分不合理、不清晰1. 部門職能不均衡，企管部職能過寬，在診斷中發(fā)現(xiàn)企管部不僅負責公司人力資源的全部工作，還負責生產指標的下達與統(tǒng)計，公司各類管理制度的制定，而生產部的職能僅僅是協(xié)調各分廠之間的一些瑣碎事務和一部分安全、環(huán)保管理職能，沒有發(fā)揮生產部應有的生產管理職能；2. 無論是管理人員（見31圖表）還是普通員工均反映存在多頭領導的現(xiàn)象，這從一個側面也反映出公司對各部門規(guī)定的職責是不明確的；（見右圖）3. 各部門沒有明確的文件來劃分各部門職能，很多部門的工作范圍是約定俗成的或是領導臨時指派的； 公司對中層管理人員授權不明確在診斷中我們發(fā)現(xiàn)各分廠的工人、管理人員對上級主管的權利使用普遍存有質疑，這主要表現(xiàn)在如下方面：1. 獎懲權限不明確，有濫用職權的嫌疑。工人違規(guī)處罰標準不統(tǒng)一，在文件調查中我們看到了大量的處罰公告，但是針對同一違規(guī)事件處罰的標準不統(tǒng)一，在訪談中車間工人對此也反映強烈，認為處罰標準不一致，看人下菜碟，有關系的罰的少，甚至假罰，沒關系的罰的多；2. 分廠廠長權力過大，對下屬工段長、班組長的任免，員工的使用擁有絕對的權利。企管部在這個過程只是走一個手續(xù)，沒有起到應有的監(jiān)督作用，導致分廠內部形成一種不良的氛圍：那就是為獲得工資高的崗位、為晉升到班組長、工段長向分廠廠長行賄送禮。某些分廠內部請客送禮之風已到了非常嚴重的地步。導致不具備管理能力和操作能力的人員被安排到管理崗位和某些關鍵崗位，嚴重影響了企業(yè)利益和打擊了工人的工作積極性。這也是為什么員工認為敬業(yè)精神不強的主要原因； 管理崗位人員配置沒標準人力資源配置的是否合理，關系到公司的整體運營成本、公司計劃目標的達成度、公司組織功能是否健全、公司各部門是否能按公司要求完成規(guī)定任務。人力資源配置的原則：既無空白，又無重疊。因事設人，杜絕因人設事。既不造成資源的浪費、人力資源成本的升高、公司內部人浮于事，也必須避免過多的兼職和超負荷工作，造成長期的潛在的人力資源耗損與對工作的厭惡感。在診斷中我們認為公司各管理崗位和職能部門在人員配置上存在如下問題：1. 分廠從班組長、工段長到廠長、部長，在副職的