【正文】 人，紀檢、工會、共青團職務是兼職。中層管理干部、人才庫的負責人必須是黨員，在實現(xiàn)敬業(yè)報國的集團精神中，黨員起著模范作用。這一事業(yè)部的體制成為了海爾集團九十年代高速擴張的體制保障，它可以靈活地吸納外部企業(yè)，完成集團資本運營的目標，并一直延續(xù)到1999年12月。規(guī)劃發(fā)展中心財務中心資產(chǎn)運營中心人力資源開發(fā)中心總裁辦公室法律辦公室技術(shù)中心銷售中心能源動力中心建設(shè)監(jiān)理公司團委工會武裝部黨辦紀委組織部宣傳部冰箱、電工本部冷柜、電熱本部空調(diào)、電子本部洗衣機建設(shè)本部工裝事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部生物工程事業(yè)部冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部餐飲事業(yè)部冷柜事業(yè)部電熱器具事業(yè)部超市事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾電子事業(yè)部洗衣機事業(yè)部海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部模具事業(yè)部中試事業(yè)部期貨事業(yè)部投資顧問公司保險代理公司咨詢公司會計事務代理公司海爾制藥公司青島海爾第三制藥廠總裁三、流程再造副總裁副總裁副總裁圖二：海爾集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖隨著海爾集團組織規(guī)模的擴大，原有的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)越來越不適應組織發(fā)展的需要，造成資源的大量浪費，對市場反應遲鈍等諸多弊端。1999年，集團總裁張瑞敏多次出國考察，通過與歐美日工業(yè)制造企業(yè)的交流，于1999年6月提出企業(yè)組織流程再造。在沒有多少經(jīng)驗可以借鑒的情況下，海爾集團的流程再造過程采用了先實行，再總結(jié)摸索，逐步改進的知道思想。在流程改造目標一提出后，立刻拆除了所有事業(yè)部門之間的界限，全部整合到一起工作，例如把所有的公司管理人員全部集中一個大倉庫中工作，根據(jù)公司業(yè)務流程重新劃定職能范圍；在組織結(jié)構(gòu)上保證組織資源統(tǒng)一調(diào)配。在12月份初步完成了組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)型，形成了新的組織結(jié)構(gòu)模式（見圖二）海爾集團董事局取代原有的黨政聯(lián)席會議，成為企業(yè)最高決策機構(gòu)。張瑞敏出任董事局主席，在海爾集團2000年5月22日的董事局決議中，改稱為集團首席執(zhí)行官。楊綿綿出任集團董事局常務副主席，并兼任集團總裁。另兩位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常務副總裁。首席執(zhí)行官根據(jù)董事局的決議，確立具體發(fā)展目標、實施預算的思路和工作原則?？偛萌尕撠熤鞒旨瘓F的日常經(jīng)營工作，負責預算體系目標。戰(zhàn)略決策委員會、董事局秘書處作為集團董事局的輔助機構(gòu)，對集團董事局的決策起輔助支持作用。在集團董事局之下，企業(yè)的日常運作分為三大塊：推進本部、產(chǎn)品本部、職能中心。推進本部下設(shè)海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部。推進本部用意在于推動整個企業(yè)的流程運作，貫通企業(yè)內(nèi)部與外部的經(jīng)營活動。（1）商流推進本部負責海爾集團國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、規(guī)范渠道建設(shè)、市場營銷策劃、售后服務以及貨款回籠工作。除了超市、手機和計算機由于銷售渠道的差異，目前沒有劃歸商流推進本部，其他產(chǎn)品的市場營銷活動全部歸商流推進本部管理。商流推進本部下設(shè)八個地區(qū)事業(yè)部，再下轄全國共42個獨立核算的工貿(mào)公司，工貿(mào)公司下設(shè)分區(qū)經(jīng)理。而在每個地區(qū)設(shè)有區(qū)域經(jīng)理，負責所有產(chǎn)品的銷售。而同時區(qū)域經(jīng)理下設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，負責產(chǎn)品知識培訓、市場信息收集等活動。（2）物流推進本部負責海爾集團所有的物質(zhì)采購、物質(zhì)運輸、內(nèi)部物質(zhì)配送和物質(zhì)的倉庫管理。物流推進本部設(shè)有一個現(xiàn)代信息化管理的倉庫，并準備在青島附近的黃島再建立一個園區(qū)，在園區(qū)附近提供給各類供應商倉庫，園區(qū)內(nèi)統(tǒng)一處理公司內(nèi)部物質(zhì)的采購、配送和儲運。同時各類產(chǎn)品的分銷商也統(tǒng)一到該園區(qū)提取和運輸海爾集團的產(chǎn)品。（3）資金流推進本部統(tǒng)一管理海爾集團的資金運作、資金籌集和資金使用活動。本部下設(shè)資金流入事業(yè)部、資金流出事業(yè)部、會計核算事業(yè)部和資產(chǎn)審計事業(yè)部。通過統(tǒng)一公司的資金流，有利于這個公司內(nèi)部的監(jiān)控。（4）海外推進本部是與商流推進本部相對應，負責整個集團海外的投資、業(yè)務運作和商務活動。下設(shè)五個地區(qū)事業(yè)部，同時設(shè)有財務部、商務部、綜合管理部和項目部四個職能管理部門。海爾現(xiàn)已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商、36000多個經(jīng)銷點。海外業(yè)務單位分為制造中心、加工廠和組裝廠三類，目前制造中心僅有在美國南卡的一家冰箱制造中心。而目前在菲律賓、馬來西亞等國擁有5個組裝廠，同時在中東、非洲、亞太、拉美在建10個類似的加工廠和組裝廠。與海外銷售相支持，海爾集團在海外設(shè)有10個營銷中心和6個設(shè)計中心。產(chǎn)品本部下設(shè)各種產(chǎn)品的事業(yè)部，負責海爾集團各種產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和研究開發(fā)。各個事業(yè)部依據(jù)商流本部提供的市場信息進行與集團中央研究院合作進行產(chǎn)品開發(fā)的研制工作，并進行大規(guī)模批量生產(chǎn)。（1）職能中心作為海爾集團輔助支持機構(gòu)，對海爾集團的經(jīng)營活動起服務性的作用。技術(shù)中心下設(shè)北航海爾軟件公司（與北京航空航天大學、美國CMOLD公司合資組建）、海爾廣科數(shù)字技術(shù)公司（與廣播電影電視總局科研院合資成立）、海爾科化工程學研究中心（與中科院化學所共同投資組建）和海爾中央研究院。技術(shù)中心主要負責對整個海爾集團基礎(chǔ)研究，與各事業(yè)部的應用研究相結(jié)合，實現(xiàn)集團的科研創(chuàng)新任務。規(guī)劃發(fā)展中心負責海爾集團工業(yè)園和信息園的規(guī)劃發(fā)展，統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團的資源。人力資源中心負責海爾集團整個人事的招聘、考核、任免和培訓，并建有海爾大學加強集團內(nèi)部中層以上人員對新觀念的把握。法律事務中心負責集團所有法律文書的起草、國家法律的研究和集團法律糾紛活動。保衛(wèi)中心的職能在于保障整個企業(yè)的安全正常運行。企業(yè)文化中心負責海爾集團對外宣傳、集團內(nèi)部文化建設(shè)和內(nèi)部輿論導向的作用，并辦有海爾人報。（2）市場鏈制度——海爾集團流程化運作的核心內(nèi)容從橫向上看，海爾集團分為這三個大的模塊，這些部門之間的聯(lián)系通過市場鏈的制度聯(lián)系起來。企業(yè)整個運作從市場出發(fā)，依據(jù)市場需要和市場規(guī)范，首先由商流推進本部（國內(nèi)）和海外推進本部（國外）提出市場可接受的產(chǎn)品需求和產(chǎn)品市場發(fā)展計劃，然后以合同訂單的形式與產(chǎn)品本部簽訂產(chǎn)品銷售合同。由產(chǎn)品本部依據(jù)合同訂單設(shè)計制造產(chǎn)品，同時產(chǎn)品本部又和研究開發(fā)部門簽訂合同。根據(jù)合同進行新產(chǎn)品的開發(fā)。因此通過一條以市場為導向的鏈條把整個組織活動串接起來，環(huán)環(huán)相扣，環(huán)與環(huán)之間的聯(lián)系通過具有一定約束力的合同訂單保證每一環(huán)節(jié)運作的有效性。而各職能中心起著對這條鏈條的輔助支撐作用，產(chǎn)品事業(yè)部對這些職能中心提出職能輔助要求，例如向人力資源中心要求提供人力培訓，借此雙方簽訂內(nèi)部合同訂單，依據(jù)合同確定雙方的利益分配。海爾集團通過內(nèi)部市場鏈制度保證了這個工作流程的完整性和有效性。第三部分 企業(yè)文化和經(jīng)營理念文化在海爾集團具有至高無上的地位，一個具體表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)有企業(yè)文化中心，另一個表現(xiàn)是海爾的企業(yè)文化表現(xiàn)出極強的剛性，甚至超越了集團規(guī)章制度。例如：海爾的市場理念是“永遠不對市場說不”，有一次客戶憑折扣券購買海爾空調(diào)，因為折扣券已過有效期限，銷售人員拒絕客戶購買產(chǎn)品。按常理銷售人員依照規(guī)章制度辦事，應該說沒有問題。但是這與海爾集團的市場理念相違背，事情被反應到管理層，憑這一條解雇了該銷售人員。在海爾集團，企業(yè)文化是一切行為的指導原則，對整個經(jīng)營活動具有直接和強烈的影響。一、基石——張瑞敏的思想企業(yè)的財富有兩類：一類是物質(zhì)財富，一類是精神財富，這兩種財富都可以用企業(yè)文化來概括和表達。物質(zhì)財富是企業(yè)外在的泛化的表現(xiàn)，精神財富是企業(yè)內(nèi)在的深邃的蘊涵。兩者的結(jié)合形成了因果循環(huán)互動的體系，是能夠統(tǒng)一在文化中的理想和追求。同時，也可以這樣說，有什么樣的文化就有什么樣的物質(zhì)表達和精神價值觀。在物質(zhì)上，海爾是個巨大的經(jīng)濟實體，是一個現(xiàn)代化的企業(yè)集團，在精神上，海爾的精神思想體現(xiàn)了整個海爾集團經(jīng)營活動運營模式。這兩類財富構(gòu)成了集團發(fā)展的驅(qū)動力，而海爾集團戰(zhàn)略抉擇的締造者和文化精神的設(shè)計者的核心是張瑞敏，張瑞敏的思想在海爾具有絕對領(lǐng)導地位，是整個海爾文化形成的思想推動者。張瑞敏在他的《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中說，現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化，現(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識和價值就有著特殊的地位，誰擁有了德才兼?zhèn)涞默F(xiàn)代化的人，誰就可以在競爭中獲勝。他認為，現(xiàn)代化的進程，不僅是經(jīng)濟規(guī)模的進程，對于一個企業(yè)來說它是一場全面而深刻的整體運動過程，伴隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變革，它必然要求與之相適應的管理結(jié)構(gòu)和文化結(jié)構(gòu)的變革，否則，任何經(jīng)濟的現(xiàn)代化都無從談起。因此，海爾就有了這樣的文化：把人當作主體和目的，一切以人為中心，在企業(yè)內(nèi)部營造了一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，使每一個主體富有熱情、審美特征，積極地、富有責任感地從事創(chuàng)造性實踐，把客觀的嚴格的管理體制和人內(nèi)在的心靈需求和諧、完美地結(jié)合起來。因而這種文化也就貫穿于海爾的企業(yè)管理、質(zhì)量、檢測、銷售、服務、資產(chǎn)重組、體制轉(zhuǎn)換、跨國經(jīng)營、科研、教育等等領(lǐng)域之申。強有力的文化，是取得成功的“金科玉律”，海爾的成功和它獲得的各種各樣的榮譽給這一理論以生動的印證。16年來，海爾把企業(yè)文化建設(shè)成與企業(yè)高科技發(fā)展并存的軟件工程，也是一項系統(tǒng)工程。它包括企業(yè)理念和管理。具體體現(xiàn)為兩部分，這兩部分有機地結(jié)合，滲透到集團各個分支機構(gòu)和實業(yè)經(jīng)營部門的經(jīng)營、管理中。創(chuàng)新、運作、反饋、提高、再創(chuàng)新、再運作、再反饋、再提高。張瑞敏認為：理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運……沒有思路就沒有出路。企業(yè)理念即思路，是經(jīng)營企業(yè)抽象的指導思想。它包括：海爾精神、作風、管理模式、思想政治工作等，同時這些理念又具體體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度的實踐中，比如發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的開發(fā)和利用、激勵和競爭的獎懲制度、職業(yè)紀律與規(guī)范、環(huán)境建設(shè)、員工行為儀表等等。海爾給人的整體印象是：人的精神最大限度的控制和企業(yè)管理的最大限度的嚴格融合在一起；維系著這座物質(zhì)與精神結(jié)合的大廈。二、海爾文化和經(jīng)營理念內(nèi)涵海爾的企業(yè)文化和經(jīng)營理念主要包括以下幾個方面：企業(yè)信念：創(chuàng)業(yè)初期是無私奉獻，追求卓越，1996年7月，又將其調(diào)整為敬業(yè)報國，追求卓越；企業(yè)精神：海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)；工作作風：迅速反應、馬上行動；思想政治工作原則：三心換一心——解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，三心換來職工對企業(yè)的鐵心。企業(yè)管理：(1)斜坡球體論：這是海爾的發(fā)展定律，企業(yè)如同爬坡的球，它受到市場競爭和內(nèi)部職工惰性作用形成的下滑力，如果沒有止動力就會下滑，不進則退。這個止動力就是基礎(chǔ)管理。由此產(chǎn)生海爾模式的基礎(chǔ)管理OEC管理法，即全面質(zhì)量管理的三全原則在管理中的具體化，也就是對每人每天所做的每件事進行控制和清理并有提高的日事、日畢、日清、日高的管理制度，做到企業(yè)每天都沒有驚天動地的事情發(fā)生。(2)OEC管理51伸的主要理念是堅持兩個原則，最大限度地對待兩種人，即堅持服務的閉環(huán)原則，堅持優(yōu)化原則；最大限度地關(guān)心員工生活，最大限度地滿足用戶需求。(3)80/20原則：管理人員與員工責任分配的80/20原則。管理人員占80%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能使整個企業(yè)有效地運轉(zhuǎn)。在出現(xiàn)責任是，管理人員承擔80％的責任。(4)管理借力理論：借挖掘每個職工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達到管事的目的。管理者要了解下屬的長處，以榜樣的作用調(diào)動職工積極性，要求管理者身先士卒，強調(diào)職工的參與意識。(5)動態(tài)三角結(jié)構(gòu)理念：用動態(tài)理念調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，通過市場獲取需求信息，進行市場細分化的創(chuàng)新設(shè)計、以質(zhì)保體系把高新技術(shù)轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，通過國際星級服務，進人市場，根據(jù)市場反饋，再去發(fā)現(xiàn)新需求，進行更高一層次的技術(shù)創(chuàng)新，這樣就形成以技術(shù)創(chuàng)新為中心的不斷循環(huán)往復螺旋上升的三角結(jié)構(gòu)體系。人力資源管理：人人是人才，賽馬不相馬。張瑞敏認為：兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為一個領(lǐng)導者，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，用人之長，并給他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件，此所謂你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。這是現(xiàn)代科學與民主相結(jié)合的高層次的人格管理。在這些管理理念基礎(chǔ)上產(chǎn)生了三工(固定工、合同工、試用工)并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度和計點到位、計效聯(lián)酬的分配原則。市場開發(fā)：市場唯一不變的法則就是永遠在變一一要走在市場之前就要創(chuàng)造市場和用戶，另做一塊蛋糕獨享。只有淡季的思想，沒有淡季的市場、先賣信譽，后賣產(chǎn)品、否定自我，創(chuàng)造市場。質(zhì)量宗旨：國門之內(nèi)無名牌、高標準、精細化、零缺陷，要么不干，要于就要爭第一。售后服務：用戶是衣食父母、用戶永遠是對的、海爾真誠到永遠、“國際星級服務”——二次創(chuàng)業(yè)的基石，就這一理念又引伸出了兩點要求：一是不斷向用戶提供意料之外的滿足；二是讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。后勤服務宗旨：您的滿意就是我們的工作標準。1科研開發(fā)宗旨：立足創(chuàng)新，用戶為師，永遠改進，追求完美、先有市場，再造工廠，用戶的難題就是我們的課題、站在巨人肩膀上。1規(guī)模經(jīng)濟：組建聯(lián)合艦隊、東方亮了再亮西萬——企業(yè)擴張的海爾模式，克隆海爾魚——把以海爾文化為核心的一套管理模塊移植到被兼并企業(yè)中，吃休克魚——海爾兼并擴張策略，注人管理文化，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。1經(jīng)營目標體系：對國內(nèi)市場，一級市場創(chuàng)信譽，二三級市場創(chuàng)效益。激活企業(yè)要從激活人開始，激活人要從激活精神開始。海爾成功的精髓在于這種由締造者設(shè)計的企業(yè)文化精神，在全體職工中得到了觀念、思想、行動上的高度統(tǒng)一，達到了無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)共同增值的目的。企業(yè)競爭的最高層次是文化競爭，企業(yè)文化一是凝結(jié)在產(chǎn)品上的人類智慧和精華，一是滲透到企業(yè)運行全過程、全方位的理念、意志、行為規(guī)范和群體風格。如果說產(chǎn)品競爭創(chuàng)造著人類越來越豐富和完美的物質(zhì)生活，那么企業(yè)文化的競爭將造就一代新人。第四部分 戰(zhàn)略演進大企業(yè)、大集團母公司是一個戰(zhàn)略性組織，主要功能其實并非生產(chǎn)經(jīng)營，而應在于發(fā)揮戰(zhàn)略管理的功能。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，戰(zhàn)略管理是大企業(yè)、大集團母公司需要永遠重視、研究和解決的首要問題。在前述一節(jié)，已經(jīng)指出海爾文化對海爾集團起著至關(guān)重要的作用。海爾戰(zhàn)略管理所取得的卓越成就是其自身發(fā)展戰(zhàn)略