【正文】 繼續(xù)、落實(shí)和加強(qiáng)，取得了一定效果。但是，TCL集團(tuán)內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對(duì)新員工的排斥，也反映了TCL企業(yè)文化建設(shè)上的不實(shí)之處。1 人力資源管理方面，TCL集團(tuán)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請(qǐng)來(lái)了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。但是，集團(tuán)對(duì)于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒(méi)有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對(duì)個(gè)人的發(fā)展也沒(méi)有專門的計(jì)劃，所以，在TCL集團(tuán)高速發(fā)展的同時(shí)，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)。李東生總裁在2000年年初的工作總結(jié)時(shí)也對(duì)此表示了最大的不滿。（二）觀察TCL集團(tuán)1997年以來(lái)的發(fā)展，除了上述當(dāng)初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外，TCL發(fā)展過(guò)程中還有兩件最重要的事件：進(jìn)行了TCL集團(tuán)有限公司，也就是集團(tuán)總部的產(chǎn)權(quán)改革，這就是大膽的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)；TCL集團(tuán)子公司經(jīng)過(guò)產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營(yíng)者和員工的積極性，使他們?cè)诩瘓F(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)得更好，為把TCL整個(gè)集團(tuán)建成世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)貢獻(xiàn)力量。但是，對(duì)任何大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對(duì)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要提供足夠的激勵(lì)使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo)TCL向世界級(jí)中國(guó)企業(yè)邁進(jìn)。不否認(rèn)包括李總裁在內(nèi)的目前TCL集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)大部分是TCL集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對(duì)TCL懷有深厚的感情，但是，事實(shí)已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國(guó)有體制下，很多也是向TCL的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的對(duì)企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導(dǎo)人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。這不僅是能力的問(wèn)題，也包括激勵(lì)體制的問(wèn)題。在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團(tuán)公司的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)方案，大膽地完全用股權(quán)兌現(xiàn)對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)懲，從而使經(jīng)營(yíng)者獲得了民營(yíng)企業(yè)式的激勵(lì)，根本性地突破了國(guó)有體制的制約。進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點(diǎn)，并改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。TCL很早就意識(shí)到信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，并進(jìn)行了嘗試。在TCL集團(tuán)屬下的通訊業(yè)務(wù)下滑、電工業(yè)務(wù)總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務(wù)上的虧損，作為要把TCL集團(tuán)帶往世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)之林的TCL高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長(zhǎng)支撐點(diǎn)。所以，就是在1997年當(dāng)年，TCL加大了進(jìn)入它曾經(jīng)失敗但是一直沒(méi)有完全放棄的信息產(chǎn)業(yè)的步伐，并且在1998年進(jìn)軍PC從而正式宣布大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性方向。信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括PC以及其他，能夠?yàn)門CL集團(tuán)的增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，這比較肯定。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)對(duì)TCL的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨(dú)立業(yè)務(wù)上的能力，也不僅表現(xiàn)在3C融合、信息家電上的影響，它還將對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)“世紀(jì)春天的旋律”新聞發(fā)布會(huì)上推出集團(tuán)在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整個(gè)TCL集團(tuán)要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。TCL集團(tuán)正式大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，將使得自己的對(duì)手將不再是長(zhǎng)虹、康佳等老牌家電企業(yè)（尤其是彩電業(yè)），而是聯(lián)想等老牌IT企業(yè)，當(dāng)然，不排除遇到包括其他老牌家電企業(yè)在內(nèi)的IT新軍的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、CISCO等國(guó)際IT巨頭的必然性。問(wèn)題是TCL集團(tuán)行嗎？第二部分 組織結(jié)構(gòu)一、高層管理作為一家國(guó)有控股的企業(yè)集團(tuán)，通過(guò)1996年底的三大專業(yè)集團(tuán)合并、1997年的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，TCL集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構(gòu)，形成了董事會(huì)、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結(jié)構(gòu)。這個(gè)組織的高層管理是決策層和經(jīng)營(yíng)層合一的集體。最高決策層即TCL集團(tuán)公司董事會(huì)包括15名董事，都是公司中高層的經(jīng)營(yíng)骨干力量，其中有集團(tuán)的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負(fù)責(zé)人（銷售公司有3人參加集團(tuán)公司董事會(huì)），而政府基本沒(méi)有另外派人參加TCL集團(tuán)公司的董事會(huì)。作為國(guó)有控股企業(yè)，TCL集團(tuán)的“老三會(huì)”和“新三會(huì)”關(guān)系密切，黨委成員基本是董事會(huì)成員。TCL集團(tuán)集團(tuán)高層管理人員平均年齡40多歲。除吳士宏副總裁外，集團(tuán)其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。而整個(gè)TCL集團(tuán)的管理人員平均年齡30多歲。2000年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團(tuán)公司現(xiàn)董事會(huì)成員如下：李東生（總裁，董事長(zhǎng)）、袁信成（常務(wù)副總裁，分管市場(chǎng)）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務(wù)董事）、呂忠麗（CFO，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長(zhǎng)）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國(guó)際電工總經(jīng)理）、楊利（銷售公司總經(jīng)理）、楊偉強(qiáng)（電腦公司總經(jīng)理）和趙忠堯（銷售公司副總經(jīng)理）。二、管理體制TCL集團(tuán)的管理以分權(quán)為最大特色。集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理多是指導(dǎo)性，并沒(méi)有太多約束性的規(guī)章。（一）集團(tuán)層面的管理在集團(tuán)總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權(quán)）管理等，具體的業(yè)務(wù)則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權(quán)經(jīng)營(yíng)。在人力資源方面，TCL集團(tuán)一般只管理高層次部分，對(duì)子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。并且集團(tuán)強(qiáng)調(diào)和鼓勵(lì)這些人員在子公司和部門之間交流。集團(tuán)人力資源部門每年舉行集團(tuán)人力資源管理大會(huì)，主要目的是在集團(tuán)范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)。有時(shí)也搞一些培訓(xùn)活動(dòng)，請(qǐng)一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行講解，幫他們充電。如2000年6月的培訓(xùn)，內(nèi)容包括“管理心理學(xué)”、“崗位設(shè)計(jì)”、“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作流程”、“績(jī)效評(píng)考”、“勞動(dòng)法”等。盡管TCL屬于國(guó)有企業(yè)，它對(duì)檔案等傳統(tǒng)管理手段并強(qiáng)調(diào)。集團(tuán)招聘人員不會(huì)因?yàn)闄n案原因而受大的影響，對(duì)人員的任用、報(bào)酬等方面均是如此。以前，TCL集團(tuán)人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務(wù)功能，如統(tǒng)一組織招聘活動(dòng)等。今后，集團(tuán)在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團(tuán)的人力資源發(fā)展能夠跟上集團(tuán)整體的發(fā)展。投資管理方面，一方面，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各子公司國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)（如陸氏兼并、河南美樂(lè)兼并等）。集團(tuán)總部還曾經(jīng)設(shè)立有項(xiàng)目發(fā)展部，專門負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的幾項(xiàng)投資就是在這個(gè)部門完成的。TCL集團(tuán)總部管理方面的一個(gè)薄弱之處是信息，盡管TCL準(zhǔn)備向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但是集團(tuán)內(nèi)的信息化程度卻比較低。TCL集團(tuán)的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒(méi)有太多功能。，是由TCL電器銷售公司在負(fù)責(zé)維護(hù)。集團(tuán)人員的帳戶一般都是互聯(lián)網(wǎng)上的免費(fèi)帳戶。據(jù)說(shuō)，TCL集團(tuán)正在準(zhǔn)備在集團(tuán)內(nèi)部加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以肯定，以TCL集團(tuán)的財(cái)力，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡(jiǎn)單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立。包括人的計(jì)算機(jī)使用技能和意識(shí)等，目前，TCL高層的大部分成員還不會(huì)使用電腦。TCL集團(tuán)非常重視品牌和公共關(guān)系管理。1999年初，TCL商標(biāo)被國(guó)家權(quán)威部門評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。1999年末，TCL商標(biāo)被評(píng)為“中國(guó)最有價(jià)值品牌”第8名。TCL電子集團(tuán)曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)最早導(dǎo)入CIS的國(guó)有企業(yè)之一（1992年），統(tǒng)一的CIS對(duì)提升和推廣TCL品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過(guò)去了，老的CIS有些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個(gè)專業(yè)集團(tuán)合并以及后來(lái)發(fā)展的多元化業(yè)務(wù)的需要，也不能完全跟上時(shí)代發(fā)展的需要。1999年，集團(tuán)重新聘請(qǐng)一家日本廣告公司，對(duì)TCL集團(tuán)的CI重新設(shè)計(jì)。由于集團(tuán)統(tǒng)一維護(hù)和推廣TCL品牌，對(duì)包括公共關(guān)系等關(guān)乎TCL形象的活動(dòng)均由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，為此，集團(tuán)每年投入大量費(fèi)用。對(duì)于使用集團(tuán)這一品牌平臺(tái)的，一律按照銷售額千分之五交納管理費(fèi)。（二）對(duì)下屬公司的管理作為TCL集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的關(guān)系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。例如在上市公司“TCL通訊”中，TCL集團(tuán)公司作為控股股東，除李東生總裁同時(shí)擔(dān)任兩家公司的董事長(zhǎng)外，上市公司的其他經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員均沒(méi)有在兩家公司之間同時(shí)兼職。對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責(zé)任明確，落實(shí)到人，相應(yīng)的激勵(lì)措施也比較容易制定。TCL集團(tuán)一貫非常強(qiáng)調(diào)向第一責(zé)任人傾斜。但是，由于缺少足夠的、相應(yīng)的約束和協(xié)調(diào)措施，因?yàn)榉謾?quán)表現(xiàn)出來(lái)的“山頭主義”也不可忽視。并且由于分權(quán)的歷史影響較重，在沒(méi)有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。三、當(dāng)前結(jié)構(gòu)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)如下：集團(tuán)公司總部四個(gè)管理功能本部設(shè)立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強(qiáng)對(duì)子公司的協(xié)調(diào)管理和整合。由于總部被分成四個(gè)本部，相應(yīng)地，子公司與集團(tuán)公司總部在部門工作關(guān)系上的對(duì)口會(huì)比較容易。但是，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實(shí)際的運(yùn)行效果還是保持了總部和子公司兩個(gè)鮮明層次，集團(tuán)總部管理部門對(duì)子公司相應(yīng)部門的影響力沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性加強(qiáng)。最重大的原因是，子公司的第一責(zé)任人不是集團(tuán)公司的本部長(zhǎng)。四、結(jié)構(gòu)調(diào)整TCL集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本上兩年一大變，一年一小變。目前，TCL集團(tuán)正在專家的支持下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，目的是提高管理和服務(wù)的效率，避免集團(tuán)在組織變大的同時(shí)，發(fā)生官僚化傾向嚴(yán)重的危險(xiǎn)。新的調(diào)整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級(jí)（除海外事業(yè)本部暫時(shí)未調(diào)整外），因?yàn)楝F(xiàn)行本部制的結(jié)構(gòu)不僅沒(méi)有能夠取得預(yù)期的矩陣制的實(shí)際效果，反而既增加了管理上的層級(jí)，又造成了條塊分割，對(duì)橫向和縱向的管理溝通都不很有利。此外，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)描述也不是特別清楚，導(dǎo)致一些流程上的問(wèn)題。調(diào)整后的集團(tuán)公司總部的組織將設(shè)總裁辦、行政部、企業(yè)管理部、人力資源部、黨群工作部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、技術(shù)中心和結(jié)算中心等部門。新組織架構(gòu)將對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)有更清晰的分析描述。集團(tuán)總部的未來(lái)發(fā)展和功能定位是：戰(zhàn)略管理、投資管理；管理人力資源、品牌、公共關(guān)系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務(wù)；保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向時(shí)予以糾正。新的結(jié)構(gòu)在集團(tuán)和下級(jí)子公司的組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下。對(duì)銷售體系的重組努力也一直沒(méi)有放棄，希望TCL王牌的銷售網(wǎng)絡(luò)資源能夠?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)共享。但是，直到目前為止，這一點(diǎn)還沒(méi)有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展?？偟膩?lái)說(shuō)，TCL集團(tuán)目前正在進(jìn)行的組織體制調(diào)整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對(duì)下屬子公司的低控制狀態(tài)。但是，TCL集團(tuán)正在研究借鑒一些新的管理工具的應(yīng)用，如“綜合記分卡”等，重新研究對(duì)下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評(píng)價(jià)和控制結(jié)果的狀態(tài)，加強(qiáng)過(guò)程的控制。第三部分 產(chǎn)權(quán)改革TCL集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)體制改革是國(guó)有企業(yè)中最成功的例證之一。通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司實(shí)行國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)、對(duì)下屬公司實(shí)行員工和經(jīng)營(yíng)者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長(zhǎng)效的激勵(lì)手段。可以說(shuō)，TCL集團(tuán)在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的新發(fā)展。也正是在這一點(diǎn)上，TCL集團(tuán)的新的“合金”模式——國(guó)有體制的資源、民營(yíng)體制的激勵(lì)和合資體制的管理的統(tǒng)一——得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢(shì)。一、國(guó)有優(yōu)勢(shì)1998年以前，TCL集團(tuán)公司是純粹國(guó)有企業(yè)。1998年以后，隨著改革方案的兌現(xiàn)，TCL變成國(guó)有控股企業(yè)。TCL集團(tuán)的這種國(guó)有性質(zhì)，在資源以及其他方面為TCL贏得樂(lè)優(yōu)勢(shì)。（一）早期的優(yōu)勢(shì)TCL創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國(guó)有性質(zhì)，所以得以從修理黑白電視機(jī)開始，有機(jī)會(huì)做進(jìn)口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。同樣，也是由于是國(guó)有性質(zhì)，所以公司可以有政策上的優(yōu)勢(shì)，有更大的機(jī)會(huì)與外商合作，包括成立了全國(guó)最早的十三個(gè)中外合資企業(yè)之一的TTK家庭電器公司和其他合資企業(yè)。成立TCL通訊公司后，作為國(guó)有的個(gè)體戶，TCL成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下最大和順暢的電話機(jī)銷售渠道，從此奠定了TCL成功的基礎(chǔ)。另外，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，資金、人才、指標(biāo)計(jì)劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國(guó)有企業(yè)傾斜，尤其是重點(diǎn)的、大中型國(guó)有企業(yè)，所以作為國(guó)有性質(zhì)的TCL集團(tuán)在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢(shì)。（二）改革的優(yōu)勢(shì)作為小型國(guó)有企業(yè)的TCL在最初的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中得到了計(jì)劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達(dá)到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。主要表現(xiàn)在大中型國(guó)有企業(yè)改革中，政府對(duì)TCL集團(tuán)這樣的重點(diǎn)企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。國(guó)有的優(yōu)勢(shì)首先是在資源方面。1996年底，由于是屬于一個(gè)系統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，所以三家TCL專業(yè)集團(tuán)重組成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)公司，將各自擁有的諸多國(guó)有資源交給以李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)。TCL集團(tuán)與中國(guó)銀行總行、中國(guó)工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向TCL集團(tuán)提供30多億元的信貸額度，并提供高水準(zhǔn)的結(jié)算和其他服務(wù)。1999年，在兩地政府的全力支持下，TCL集團(tuán)接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國(guó)有資產(chǎn)的異地?zé)o償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內(nèi)蒙古TCL王牌公司。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。在政府重點(diǎn)項(xiàng)目的安排方面，TCL也有優(yōu)勢(shì)。如，中國(guó)政府決定中國(guó)自己要做GSM時(shí)，并決定把這個(gè)項(xiàng)目放在廣東省時(shí)，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國(guó)副總理在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了TCL集團(tuán)。政策的優(yōu)勢(shì)方面，TCL集團(tuán)被列入人民銀行、稅務(wù)總局、海關(guān)總署等單位認(rèn)可的300家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)名單中，享受相應(yīng)的優(yōu)惠政策。TCL集團(tuán)在人員出入境等方面也有較高的自主審批權(quán)。下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標(biāo)資源的分配方面，TCL也享受到了益處。1997年，惠州市地方政府批準(zhǔn)了TCL集團(tuán)大膽的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)協(xié)議。試點(diǎn)方案實(shí)施以后，TCL不再是完全的國(guó)有企業(yè)，而是國(guó)有控股企業(yè)。而根據(jù)TCL的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議，國(guó)有股份在TCL集團(tuán)中仍將進(jìn)一步下降。但是，TCL集團(tuán)享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。二、授權(quán)經(jīng)營(yíng)國(guó)有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢(shì)，但是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營(yíng)效果，說(shuō)明盡管有上述照顧，但是國(guó)有體制的弊大于利。除了經(jīng)營(yíng)者能力上的原因外，包括產(chǎn)權(quán)制度在內(nèi)的激勵(lì)制度不到位也是重要的原因。1997年，TCL三大專業(yè)集團(tuán)重組合并成TCL集團(tuán)有限公司后不久，TCL集