【正文】 時，員工的薪酬水平也往往比較高。 5．現行工資率：國家對部分企業(yè)，特別是一些國有企業(yè)，規(guī)定了相應的工資率，企業(yè)在制定薪酬制度時必須參考。 6．與薪酬相關的法律規(guī)定：這些法律包括最低工資制度、個人所得稅征收制度、強制性勞動保險以及各類費用的繳納等。 我們將以上各類影響要素歸納為下表：影響薪酬的因素內部因素個人因素外部因素企業(yè)負擔能力 企業(yè)經營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀工作表現資歷水平工作技能工作年限工作量崗位及職務差別地區(qū)及行業(yè)差異地區(qū)生活指數勞動力市場供求關系社會經濟環(huán)境現行工資率薪酬相關的法律法規(guī)以上三類18個要素是我們在設計薪酬體系的時候都要全面考慮到的，但對不同的企業(yè)，各個要素的重要性和迫切性是不一樣的。啟示結合對ZC公司調研的實際情況，課題組分析出了對于ZC公司的薪酬體系設計最為關鍵的幾個要素。在內部因素里，最重要的是企業(yè)經營狀況、企業(yè)遠景、企業(yè)文化和人才價值觀幾個方面。由于企業(yè)改制初期，公司還能夠得到國家的撥款，所以尚不至于無法負擔薪酬的支出；但是撥款是有時限的，而且目前企業(yè)的經營狀況并不是很樂觀，多種業(yè)務的利潤率都很低，因此制定薪酬總量水平的時候必須直接依照企業(yè)的經營狀況。企業(yè)遠景同員工對企業(yè)的信心直接相關，一個好的發(fā)展前景會使員工心中充滿希望，即使有暫時的困難也能與企業(yè)共度，薪酬水平就不會成為企業(yè)發(fā)展路上的障礙；相反，如果企業(yè)的前景黯淡，讓員工看不到未來和希望，那就難免產生瓜分現有利益的想法，企業(yè)的薪酬體系必然陷于困境。企業(yè)文化則涉及到薪酬的分配與比較問題，ZC公司目前的企業(yè)文化偏于安定、沉悶，活力不足，員工的競爭意識和危機意識都不是很強，薪酬體系的激勵作用非常有限。因此，要充分發(fā)揮薪酬制度的激勵作用，必須在公司內首先喚起一種倡導競爭、獎優(yōu)罰劣的文化。從長遠發(fā)展的角度看，為了引進高素質、有能力的人才，公司還應當樹立“人才就是財富”的價值觀，并在薪酬體系中有所體現。在個人方面的若干要素中，ZC公司應當重點考慮在薪酬設計中體現出不同員工的工作表現和工作量方面的差異。因為就公司目前所從事的業(yè)務來看，大多數為服務行業(yè)的體力勞動，在達到一定的熟練程度之后，工作成果的多少，工作質量的高低，往往取決于態(tài)度，獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶是對服務性工作人員最好的激勵。從關于薪酬的問卷調查的結果來看，公司員工最為認同的造成薪酬水平差異的要素也是工作表現和績效，至于資歷、工作年限等，員工們并不是很計較。這一點非常有利于績效考評制度和激勵制度的推行。隨著公司的新型業(yè)務的拓展，工作技能也應成為薪酬設計時重點考慮的要素。就外部因素來說，ZC公司需要重點考慮的要素應當是地區(qū)及行業(yè)的差異、地區(qū)生活指數以及現行工資率。從地域的角度看，ZC公司地處北京的“黃金地帶”——中關村，這一點足以將薪酬水平置于一個相當高的平臺上。因為北京是全國乃至世界著名的高消費城市，而中關村又是北京的白領集中地，生活指數相當高。從公司發(fā)展的歷史沿襲來看，ZC公司也不大可能從數量上對原有的薪酬做太大的改變。因為在薪酬總量管理上有個不成文的定律，那就是“可增不可減”，以避免員工產生逆向的心理落差。ZC院行管局當年以較高的薪酬贏得了員工的滿意和支持，即使在“下崗潮”襲來的時候，不僅沒有大幅裁剪員工，而且保證了較高的薪酬水平，這些都迫使ZC公司必須保證現有的薪酬水平，只能在薪酬結構和激勵結構上下功夫。第三節(jié) 薪酬的構成分析薪酬是一種價格表現，于是人們往往將其與貨幣劃等號；事實上，薪酬的表現形式是多種多樣的，包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉化為貨幣的其它形式之外，還包括終生雇傭的承諾（職業(yè)保障）、安全舒適的辦公條件、免費的餐飲、參與決策的機會、反映個人興趣愛好的工作內容、學習成長的機會和條件、引人注目的頭銜和榮譽等等有形或無形的方式。如果將薪酬狹義地理解為貨幣，勢必會影響薪酬體系的設計和薪酬管理的激勵作用的充分發(fā)揮。不過，具體到企業(yè)薪酬管理的實際工作，首先要做好的還是相對常規(guī)的物質性薪酬這一塊的規(guī)劃。狹義上的薪酬的典型構成要素如下圖所示：物質性薪酬工資福利獎金津貼與補貼基本工資激勵工資投入激勵工資產出激勵工資成就工資 1．工資。工資有狹義和廣義之分，狹義的工資是指付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。如果接受報酬的主體是腦力勞動者，人們習慣稱之為薪水；如果報酬的客觀表現形式為實物而非貨幣，人們則常常稱之為福利。廣義的工資從內涵上講，包括貨幣形式和非貨幣形式的報酬；從外延上講，包括支付給體力勞動者和腦力勞動者的報酬。 工資可以做出具體的分類。首先是基本工資，員工只要還在企業(yè)中就業(yè)，就能定期拿到一個固定數額的勞動報酬?；竟べY多以小時工資、月薪、年薪等形式（計時的形式）出現?；竟べY也分為基礎工資、工齡工資和職位工資等。 工資一般還應包括激勵工資，即工資中隨員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。激勵工資有類似于獎金的性質，可以采取三種形式：①投入激勵工資，即隨著員工工作努力程度變化而變化的工資；②產出激勵工資，即隨著員工勞動產出的變化而變化的工資；③成就工資，當員工的工作卓有成效，為企業(yè)做出突出貢獻的時候，企業(yè)以提高基本工資的形式付給員工的報酬。成就工資是對員工在過去較長一段時間內所取得的成就的“追認”，是對工資的永久性的增加，而前兩種形式的激勵工資是與員工當前的表現和業(yè)績掛鉤的，是一次性的。 2．獎金。獎金是企業(yè)對員工的超額勞動部分或者勞動績效突出部分所支付的獎勵性報酬，是企業(yè)為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量付給員工的貨幣獎勵。獎金的支付客體是正常勞動以外的超額勞動，隨勞動績效而變動，支付給那些符合獎勵條件的員工。獎金的表現形式包括紅利、利潤分享以及通常所說的獎勵金等。 3．福利。福利也有廣義和狹義之分。廣義的福利包括了工資，根據福利經濟學家的觀點，一切經濟發(fā)展、人民生活水平的提高都屬于福利的增加；狹義的福利是指企業(yè)支付給員工的除工資或薪水之外的勞動報酬，往往不以貨幣形式直接支付，而多以實物或其它方式支付，比如社會保險（人壽保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等）、帶薪休假、廉價住房、提供子女入托服務、工傷事故補償、免費午餐、交通費用補助等等。從支付對象的角度看，福利可以分為全員性福利、只供某一特殊群體享受的特種福利，以及特困補助。全員福利是所有員工都能夠享受的待遇，其分配基礎就是平均率。特種福利是針對企業(yè)里的高級人才設計的，比如高層經營管理人員或者具有專門技能的專業(yè)人員等，這種福利的依據是貢獻率，是對這些人員特殊貢獻的回報，比如高級住宅津貼、股票優(yōu)先購買權、專車服務等等。特困福利則是面向有特殊困難的員工的，比如工傷殘疾、重病等，這種福利的基礎是需要率。需要企業(yè)管理者注意的是，員工福利不是企業(yè)賜予的恩惠，它同工資或薪水一樣都是員工的勞動所得，屬于勞動報酬的范疇。但是，它又不屬于工資，因為工資是按勞付酬，員工之間存在差別；而員工福利是根據企業(yè)和員工的需要來支付，員工之間的福利差別不會太大。工資金額與崗位需求和勞動者素質有關，而員工福利則與之無關。工資作為人工成本隨工作時間的變化而發(fā)生變化，員工福利作為人工成本則隨人數而非工作時間發(fā)生變化，有些福利項目從利潤中支付，不列入成本。最后，工資具有個別性和穩(wěn)定性，而員工福利則是集體性的和相對隨機的。4．津貼與補貼。津貼是指對工資或者薪水等難以全面、準確反映的勞動條件、勞動環(huán)境、社會評價等等對員工身心造成某種不利影響，或者為了保證職工工資水平不受物價影響而支付給職工的一種補償。與工作相聯系的補償稱為津貼，比如員工的工作環(huán)境對身體健康有害，員工的工作對其造成傷害的可能性比較大，員工從事的是社會有些人看來不太體面的工作等等。與生活相聯系的補償一般稱為補貼。除此之外，對于股份制公司來說，還可以將企業(yè)的股權作為對員工的薪酬的一部分，以此作為一種長期的激勵手段；如果制度設計合理，分配體系安排得當的話，股權可以讓員工為企業(yè)的長期利潤最大化而努力。 啟示以上物質性報酬所包括的各種形式都對ZC公司的薪酬設計具有很大借鑒意義。從ZC公司的自身特點來看，由于所從事的是非相關多元化業(yè)務，業(yè)務涉及面相當廣，自然員工的類型也相當多，工作內容、性質存在不小的差異，因此“因崗而異”、因人而異地設計薪酬結構就顯得十分必要。不依據崗位特點、工作特點而統(tǒng)一設立基本相同地薪酬結構，就不可能提高薪酬體系的運作效率，激勵作用也會大大受限。第四節(jié) 有效薪酬管理的特點及發(fā)展展望 薪酬管理是一項長期的、復雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)所處的外部環(huán)境如此紛繁復雜，一成不變的薪酬制度遲早會成為企業(yè)前進的障礙。只有隨時關注業(yè)內動態(tài)，虛心學習優(yōu)秀管理制度的長處，并對結合自身情況進行及時調整，薪酬體系才能真正起到激勵作用，從而推動企業(yè)的良性發(fā)展。一．有效薪酬管理應具備的特點沒有任何一個企業(yè)的薪酬體系是絕對完美的，也不可能有一個企業(yè)的薪酬管理能做到盡善盡美。但總結出有效的薪酬管理的特點，至少可以為企業(yè)指出努力的方向和發(fā)展目標。有效的薪酬管理大多具備以下六大特點：1．薪酬水平具有競爭力，但有競爭力不等于最高。因為一個企業(yè)的人工成本不可能一味地提高，太高，必然會對企業(yè)和企業(yè)的核心競爭力造成影響；太低，企業(yè)又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必須看市場。首先要看勞動力市場，其次要看競爭對手，再次要看本公司的效益水平。視自己企業(yè)的情況確定工資中固定和變動的比例關系。按照一般規(guī)律，企業(yè)的后勤支持和管理部門，比如人力資源、財務、行政部門等人員的薪酬中固定比例大；而生產、銷售人員的薪酬中變動比例大。2．工資以績效為引導。過去老的國企或者行政性單位中，員工在企業(yè)的時間越長，工齡越長，評定職稱、分房、工資就越會有優(yōu)勢。而年輕人什么都要等，造成他們即使有能力也不發(fā)揮，因為一切“好處”都要論資排輩。現在的企業(yè)自主地參與市場競爭，薪酬發(fā)放主要看貢獻，不管年齡大小。年輕人靠自己的先進地知識結構做貢獻，年老的人則靠豐富的經驗出業(yè)績。在績效面前人人平等，高績效者高薪酬。3．薪酬的數量等級結構合理。過去的企業(yè)用等幅式工資浮動結構的比較多，每兩個級別之間的差距都一樣?，F在的企業(yè)多用連續(xù)曲線型結構，就是在比較低的級別區(qū)域內，崗位之間的薪酬是平緩的直線；在進入管理崗位區(qū)域后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明企業(yè)對高級技術人員和管理人員的貢獻的肯定和激勵。4．薪資的溝通順暢。這一點也就是強調在企業(yè)中，對薪酬應做到公開、透明。在管理科學的公司、工資評定體系完善的公司中，都極力宣揚薪酬的透明度，讓員工明白自己崗位的薪酬是怎么做的，為什么拿這份工資?，F在看來，外企的工資級別都是公開的，每級的范圍也是公開的，這樣做沒有產生任何負面影響，而是有積極作用。員工心里清楚自己拿眼下這份工資，是因為自己做了哪些工作；如果付出更多努力的話，將會成長到哪個級別，享受何等待遇?；蛟S受中國傳統(tǒng)思想的影響，國企和行政事業(yè)單位大多顯得過于含蓄，管理者往往認為，如果薪酬公開，可能會有人因為幾十塊錢鬧得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的模式。事實上，隨著時代的進步和人們思想的日益開化，增加透明度反而會減少猜疑和不滿；薪酬數額不妨保密，但薪酬制度和評定辦法一定要公開，否則，員工連努力的方向都不明確，就更談不上受激勵了。5．同一崗位的工資因人而異。盡管同樣一個崗位對員工的基本技能要求是一樣的，但一份工作由不同的人去做，結果可能會大不一樣。在達到了最低的崗位要求的情況下，素質和能力較高、接受過良好培訓的員工肯定會將工作做得更好些，這樣的員工理應得到更高的報酬。舉例來說，出納崗位的最低學歷和技能要求是中專的財會專業(yè)畢業(yè)，企業(yè)中同時有一個中專畢業(yè)生，一個大專在讀生和一個有豐富經驗的大本畢業(yè)生在該崗位上工作，如果三者的工資拿得一樣，無疑是在讓大本畢業(yè)生走人。同工同酬在這里的微觀表現應該是同工不同酬，這樣才能體現公平。6．薪酬分配能夠解決好多方矛盾。薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程度上體現了一種戰(zhàn)略思考。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決好薪酬分配中的各類矛盾，具體包括：①現在與將來的矛盾。為了刺激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結果。但這樣做的結果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術的開發(fā)、經營創(chuàng)新與管理變革等，正是這些工作對于企業(yè)長遠發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內難以體現。如果一個公司過分地強調當前結果，必將有了今天就沒有了明天；但如果不追求當前成果，企業(yè)就會活不過今天。因此，有效的薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。②老員工與新員工的矛盾。為了激發(fā)新員工的工作激情，企業(yè)往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻分享今天的成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權，這樣，外部的優(yōu)秀人才進入公司后往往會感到被老員工剝削。一個公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)新的激情，公司的機能必將逐步退化，最終導致公司的死亡。因此，一個有效的薪酬分配必須既能安撫好老員工，又能不打擊新員工的積極性。③個體與團體的矛盾。為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調對員工個人的評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經營管理鏈條的斷裂；反過來，過分強調團體的利益，必將會導致員工吃大鍋飯思想。因此，一個有效的薪酬分配機制應當把個人激勵與團隊激勵相結合。對照以上諸多方面，可見ZC公司目前的薪酬制度距離理想的狀態(tài)還有相當的差距。除了薪酬水平對當前企業(yè)中的員工具有一定的吸引力之外，其它方面都尚有很大的努力空間，尤其是兩家單位即將整合，ZC公司如何處理好各種矛盾，是薪酬設計時要考慮的最大問題。此外，在績效考評、薪酬分級