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雀巢公司商業(yè)模式及發(fā)展分析-文庫吧

2025-07-17 15:58 本頁面


【正文】 發(fā)展模式分析 ?剝離邊緣業(yè)務 專注專業(yè)發(fā)展 幾年前雀巢收購了法國礦泉水“巴黎水”( Perrier)后,在國際礦泉水市場份額上占了首位;在收購了德國冰淇淋公司“雪樂氏”( Scholler)后,又在世界冰淇淋市場坐上頭把交椅;當雀巢收購了巴西“卡羅托”巧克力糖果公司后,使集團當年營業(yè)額在原來基礎(chǔ)上又猛增了 (約合 ),同時也擴大了集團在南美的銷售網(wǎng)絡(luò)。雀巢集團并不只是熱衷于同業(yè)兼并,它在不斷壯大集團食品飲料等主打產(chǎn)品的同時也不斷剝離公司的邊緣業(yè)務,使得雀巢從戰(zhàn)略上由多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化發(fā)展。這是雀巢將自己定位于全球市場戰(zhàn)略中的發(fā)展方向。 國際發(fā)展模式分析 ?調(diào)整營銷策略 贏得市場份額 在國際金融危機的大背景下,雀巢集團的銷售額依然呈現(xiàn)穩(wěn)步攀升之勢。原因何在?雀巢集團銷售額不跌反升的一個主要因素是該集團能夠根據(jù)屬下企業(yè)所在國家情況因地制宜調(diào)整銷售策略,贏得更多市場份額。其主要舉措有: 一、把握國際食品市場走勢,及時推出新產(chǎn)品。 二、便利當?shù)孛癖?,?chuàng)新銷售渠道。 三、營銷戰(zhàn)略打破傳統(tǒng)思維模式。 四、重視新興經(jīng)濟體市場。 國際發(fā)展模式分析 ?研發(fā)創(chuàng)新增添市場競爭力 巴爾克表示,雀巢的核心競爭力在于研發(fā)創(chuàng)新,公司的競爭優(yōu)勢可以歸納為以下四點:一是產(chǎn)品和品牌著名,二是研發(fā)能力領(lǐng)先于整個行業(yè),三是業(yè)務地域遍布全球,四是獨特的企業(yè)文化與價值觀。這四部分相輔相成,共同支撐著雀巢各項業(yè)務的發(fā)展,而研發(fā)創(chuàng)新則是雀巢核心競爭力關(guān)鍵所在。經(jīng)過 143年發(fā)展的雀巢,今天所推出的上萬個產(chǎn)品早已超出了嬰兒食品范疇,但注重研發(fā)的傳統(tǒng)卻始終沒有改變。雀巢集團副總裁兼首席技術(shù)總裁維爾納 ?博埃告訴記者,在食品行業(yè)中,雀巢投入的研發(fā)經(jīng)費始終位居全球同行榜首。 2022年度雀巢投入研發(fā)經(jīng)費總額達到 191億瑞郎,相當于當年銷售總額 1080億瑞郎的 %。集團的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)由設(shè)在洛桑的基礎(chǔ)研發(fā)中心和分布在歐、亞、非及美洲的 24個研發(fā)中心構(gòu)成,該團隊目前約有 3800多位科學家。雀巢的研發(fā)創(chuàng)新具有以下三大特點:一、絕大部分產(chǎn)品口味與性能實行五年一輪換。二、研發(fā)課題直接來自市場調(diào)查。三、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化成為新產(chǎn)品。 國內(nèi)發(fā)展模式分析 作為最早進入中國的跨國企業(yè)之一,雀巢在中國扎根將近 20年。在這漫漫 20年時間中,雀巢在中國發(fā)展所遇到的機會、挫折、競爭以及危機事件,幾乎成為所有在華跨國企業(yè)的一種圖騰式的縮影。 穩(wěn)健發(fā)展與大肆擴張、溫情脈脈培育市場與無情排擠競爭對手、危機經(jīng)驗豐富與處理手法失當 —— 我們期望通過對雀巢 20年中國發(fā)展歷程的全面解讀,去探究這個世界最大食品巨頭在中國發(fā)展戰(zhàn)略的得與失,成與敗。 巨人的浮沉:雀巢中國商業(yè)戰(zhàn)略 20年 ? 1987年,當肯德基在北京最繁華的地帶開設(shè)其第一家餐廳時,雀巢卻選擇在中國最遙遠的東北小城中建立第一家奶制品工廠;當市場調(diào)查公司研究報告稱中國人飲茶習慣已是根深蒂固,咖啡制品在中國很難有大的市場時,雀巢卻在廣東東莞成立生產(chǎn)速融咖啡的合資公司,通過廣告、信息傳播等方式慢慢培育中國年輕一代對咖啡的喜愛,并以極大的耐心教導當?shù)剞r(nóng)民種植咖啡豆以解決原材料的供應。 ? 從八十年代初與中國政府開始談判開始,雀巢進入中國已經(jīng)整整超過二十年。從扎根農(nóng)村到包圍城市,從小心翼翼地投資到大張旗鼓地擴張,雀巢走過了一條不平常的商業(yè)發(fā)展道路。從南到北、從農(nóng)村到城市,從咖啡制品、奶制品、雞精、冰淇淋、水再到早餐谷物,雀巢的名字與標識幾乎印上了所有食品的種類 —— 許多中國人可以不知道雀巢從何而來,但不可能沒有吃過與雀巢相關(guān)的產(chǎn)品。
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