【正文】 經(jīng)營管理層次關(guān)系的診斷經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營管理幅度，經(jīng)營管理層次可適當減少；反之，則相應(yīng)增加。經(jīng)營管理層次決定了經(jīng)營組織的縱向結(jié)構(gòu)，經(jīng)營管理幅度決定了經(jīng)營組織的橫向結(jié)構(gòu)。因此，在經(jīng)營組織診斷中，如果經(jīng)營組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系方面出現(xiàn)了問題，應(yīng)從不同的方面進行分析。在企業(yè)經(jīng)營活動中，影響經(jīng)營組織管理幅度的因素主要有以下幾種：經(jīng)營組織者的素質(zhì)。經(jīng)營組織者經(jīng)理充沛，知識面廣，經(jīng)驗豐富，其有效管理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識面窄，經(jīng)驗不豐富等，都會影響管理幅度。下屬成員的素質(zhì)。如果下屬人員訓練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗豐富，工作能力強，上級的管理幅度可相應(yīng)增大；如果下屬成員素質(zhì)差，不適應(yīng)本職工作，則會影響上級的管理幅度。授權(quán)程度。上級把權(quán)力明確授予下級去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請示上級，上級管理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。工作的性質(zhì)。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內(nèi)容復(fù)雜、不規(guī)范的職務(wù)，有效管理幅度就小。信息溝通渠道。上下級之間信息渠道越暢通，管理幅度就相對增大；反之，則影響經(jīng)營管理幅度。經(jīng)營管理控制手段。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計算機等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營管理者相應(yīng)擴大有效管理幅度。據(jù)資料統(tǒng)計，在上層主管部門，有效管理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。例如，杰出的英國管理學家林達爾厄威克（Lyndall Urwick）認為：“對于所有上級來說，理想的下屬人數(shù)……是4個”，而“在基本組織中，由于那里的職責是執(zhí)行具體任務(wù)而不是管理別人，這個數(shù)目可以是8個人或者是12個人。”根據(jù)實際經(jīng)驗，即使在被認為是經(jīng)營管理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬別的。美國管理協(xié)會曾對美國100家大公司做過調(diào)查，結(jié)果表明，向總經(jīng)理報告工作的經(jīng)理人數(shù)從1名到24名不等。其中擁有6名以下主要屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名。對41家較小公司的調(diào)查表明，其中有25名總經(jīng)理擁有7名以上主要下屬人員，平均數(shù)是8名。上述調(diào)查數(shù)字沒有一個能真正說明實際工作中管理幅度問題。原因之一是，他們只是從企業(yè)最高一級或者接近最高一級的經(jīng)營管理層次來衡量管理幅度的。這樣的管理幅度很難代表整個企業(yè)的管理幅度。確切地說，管理幅度是因企業(yè)不同而異的。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織的內(nèi)部管理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營人員之間隸屬關(guān)系的等級界限。企業(yè)內(nèi)部有幾級隸屬關(guān)系，就有幾級管理層次。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個人的知識、經(jīng)驗、能力和時間等非常有限，不可能對每個職工進行直接領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營組織內(nèi)必須設(shè)置若干管理層次，但并不是層次越多越好。這是因為：（1）層次多花費大。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財力就會越來越多。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進行必要的各部門之間的協(xié)調(diào)活動，為此就要增加用于這類人員的設(shè)施費用。（2）層次多會使信息溝通復(fù)雜化。層次多的企業(yè)，把目標、計劃和政策傳達到整個組織機構(gòu)中去，要比由上層主管直接向基層職工傳達的公司困難得多。信息在由上而下逐級傳達得過程中，會發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級匯報時，也完全會出現(xiàn)同樣得情況?？梢哉f，管理層次使信息得“過濾器”。（3）眾多的管理層次會使計劃和控制工作復(fù)雜化。在最高主管部門本來是明確、完整的計劃，經(jīng)過自上而下各級管理層次的細化和傳達說明，有可能喪失其原有得明確性和協(xié)調(diào)性。管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。因此，管理層次與管理幅度存在著反比關(guān)系。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。從控制跨度的寬窄來看，可以形成兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)形式，即“扁平型”（flat type）組織結(jié)構(gòu)和高層組織就構(gòu)（或者稱為縱深型結(jié)構(gòu)）。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數(shù)多，從而相對地介紹管理層次。高層組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度窄小，組織層次多。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點和利弊。前者比較松散，縮短了行政管理的距離，上下級之間容易進行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級獨立工作能力和發(fā)揮其主動性、創(chuàng)造性。其缺點是容易導(dǎo)致組織松弛。高層組織結(jié)構(gòu)比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督控制和統(tǒng)一指揮。其缺點是企業(yè)上下級之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息經(jīng)過多人、多層次過濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。在企業(yè)經(jīng)營管理組織設(shè)計中，還應(yīng)注意把管理層次與管理幅度結(jié)合起來進行分析。總的原則是，應(yīng)在提高人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，適當擴大有效管理幅度，在擴大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。（二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的判斷在經(jīng)營組織中，無論是直線職能制還是事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問題，這對經(jīng)營組織發(fā)揮作用是十分重要的。對經(jīng)營組織的診斷可從兩個系統(tǒng)存在的問題和原因，提出改善關(guān)系的 建議。在診斷中，應(yīng)重點掌握：劃分兩個系統(tǒng)各自的工作內(nèi)容。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營組織中直接完成組織目標的操作機構(gòu)。它對經(jīng)營組織目標的實現(xiàn)具有直接責任和權(quán)限，具體工作是：（1） 對經(jīng)營組織發(fā)展和日常工作不斷做出決策，起導(dǎo)向性作用。（2） 貫徹上級指令，具體落實每一步的工作及其進度。（3） 對企業(yè)人、財、物要素資源進行合理組織，以有效地完成任務(wù)。（4） 為上級部門決策及時提供信息，并改進經(jīng)營管理工作。職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調(diào)直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營組織目標的機構(gòu)。它對直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的主要工作是：（1） 為直線系統(tǒng)提供各種服務(wù)。 （2） 向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項目。 （3） 在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。一般是通過直線系統(tǒng)直接授權(quán)，或把任務(wù)交給職能參謀系統(tǒng)這樣兩種形式來完成的。改善和協(xié)調(diào)直線與參謀系統(tǒng)的關(guān)系。在經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。這些矛盾主要表現(xiàn)在：（1） 兩個系統(tǒng)各自強調(diào)本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)難以協(xié)調(diào)，影響工作的進度和程序。（2） 從各自的出發(fā)點觀察、提出問題，側(cè)重點不同，解決問題的方式方法也就截然不同。（3） 信息交流不暢通，使決策權(quán)不能及時、準確地獲得決策所需的信息。（4） 經(jīng)營過程中責、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營問題相互推委、上下扯皮。在對直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進行診斷并提出改進方案時，有幾點意見可供參考：（1）經(jīng)營組織系統(tǒng)應(yīng)以整體目標為根本點，求大同存小異，相互諒解，精誠合作。（2）明確兩個系統(tǒng)的權(quán)力和責任范圍，并用“職務(wù)說明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（3）兩系統(tǒng)應(yīng)加強信息交流，使兩者的方案或建議更切合實際，更符合整體要求。（4）職能參謀系統(tǒng)應(yīng)樹立“為經(jīng)營一線服務(wù)”的觀念，所提供的服務(wù)要盡量全面、系統(tǒng)、科學、實用。（5）經(jīng)營組織內(nèi)部應(yīng)建立科學、先進的信息管理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個管理層次以后，要求在相應(yīng)的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責與職權(quán)相對應(yīng)，以便有效地發(fā)揮管理作用。劃分職權(quán)的基本原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。在這里，集權(quán)是相對分權(quán)來而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營組織系統(tǒng)最高管理層的管理。分權(quán)型管理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營組織的最高管理層，而是授權(quán)于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級經(jīng)營人員均具有對企業(yè)經(jīng)營管理的一種權(quán)力。集權(quán)管理和分權(quán)管理各有利弊，現(xiàn)對比分析如下：集權(quán)管理的優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高管理層的核心領(lǐng)導(dǎo)作用；有利于加強企業(yè)的計劃管理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負責制的作用。缺點是對于特大型和大型企業(yè)來說，集權(quán)型管理容易產(chǎn)生以下弊端：企業(yè)信息反饋遲滯，應(yīng)變能力差；影響中、下層管理者積極性的發(fā)揮；決策者容易脫離實際，影響決策的科學型等。分權(quán)管理的優(yōu)點是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營管理活動的部門，有利于調(diào)動中、下層管理者的積極性和主動性；有利于各級管理者從實際出發(fā)，抓住時機，及時處理問題；有利于使高層經(jīng)營管理者騰出時間，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問題；有利于各級管理責權(quán)的結(jié)合。分權(quán)管理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；影響企業(yè)最高管理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。因此，實行分權(quán)管理必須注意以下幾點：分權(quán)管理只適宜在大型企業(yè)實施。分權(quán)管理應(yīng)該建立在企業(yè)管理基礎(chǔ)工作較強、規(guī)范化管理落實的基礎(chǔ)上，使各級管理者權(quán)利、責任明確，以利于具體考核。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權(quán)仍應(yīng)集中于最高管理層，不可隨意分權(quán)。在對經(jīng)營組織診斷時，要注意分析影響職權(quán)分散的因素，以便因勢利導(dǎo)，使受診企業(yè)的職權(quán)分散有效化。在影響職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大和經(jīng)營多角化是職權(quán)分散的基本因素，這是對經(jīng)營組織診斷時應(yīng)首先予以注意的。其次，實現(xiàn)有效控制是職權(quán)分散的基本前提。職權(quán)分散的最大忌諱就是上級失去有效的控制。授權(quán)給下級，決不意味著上級把工作完成的好壞的責任讓下級來承擔，上級必須承擔、督促下級完成任務(wù)的責任。診斷者應(yīng)該明確，職權(quán)分散的整個過程包括確定預(yù)期目標、委派任務(wù)、授予實現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及為實現(xiàn)這些任務(wù)下屬應(yīng)履行的職責。一個企業(yè)的職權(quán)分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。進行經(jīng)營組織診斷時，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計統(tǒng)一的模式。例如，對于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權(quán)分散，反之，則傾向于集中；從內(nèi)部擴展起來的公司，集權(quán)較多；合并或聯(lián)合起來的公司，則往往分權(quán)較多；各級經(jīng)營組織人員的數(shù)量不足、素質(zhì)不高，傾向于職權(quán)集中；控制手段完備，則傾向于職權(quán)分散；重視民主管理的企業(yè)，傾向于職權(quán)分散；等等。（四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。對不同經(jīng)營組織形式的適用性進行診斷，可為經(jīng)營組織的改革提供比較適宜的組織形式。直線制適用的性的分析。這種組織形式的特點是指揮統(tǒng)一、責任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。主要缺點是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營決策者所處理的事務(wù)較多，無法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性決策的研究。這種經(jīng)營組織的使用范圍是：規(guī)模較小、經(jīng)營業(yè)務(wù)部多和經(jīng)營產(chǎn)品線單一的小型企業(yè)。職能制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式是由泰勒最早提出來的。它的優(yōu)點是可以使經(jīng)營組織的管理職能在一定程度得到強化，管理職能得到初步的分工與專業(yè)化。它的缺點是：由于政出多門、多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了經(jīng)營活動的統(tǒng)一性原則。在西方發(fā)達國家，一般不采用這種組織形式，我國企業(yè)也很少采用。直線職能制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是：各級直線領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的機構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點，又使職能分工進一步專業(yè)化。它的缺點是過度集權(quán)化，基層經(jīng)營者缺乏必要的自主權(quán)，對市場變化難以及時做出反應(yīng)。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場銷售情況較容易掌握。事業(yè)部制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮各個事業(yè)部的主動性和積極性，使經(jīng)營決策層擺脫日常經(jīng)營事務(wù)，集中精力于關(guān)系企業(yè)命運的戰(zhàn)略性規(guī)劃。它的主要缺點是企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多，經(jīng)營組織之間的橫向聯(lián)系減少，部門利益觀念上升。適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營實力雄厚，應(yīng)變能力較強的企業(yè)。超事業(yè)部制的適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是加強了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團共同行動，有利于事業(yè)部的均衡發(fā)展。缺點是增加了行政管理人員，使管理費用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環(huán)節(jié)。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團等。矩陣制適用性的分析。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的主要優(yōu)點是靈活性、機動性、適用性、針對性較強，解決問題的能力較強；有利于發(fā)揮各類經(jīng)營專業(yè)人員、技術(shù)人員的潛能和積極性；有利于信息的傳遞和反饋。缺點是穩(wěn)定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種經(jīng)營組織形式的適用范圍是：某項技術(shù)開發(fā)、某項新產(chǎn)品的研制、某項工程的設(shè)計等。（五）綜合經(jīng)營管理與專業(yè)經(jīng)營管理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營管理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的管理工作。在經(jīng)營組織中，由專業(yè)管理人員組成相應(yīng)的專業(yè)職能部門，如企業(yè)中的銷售、采購、公關(guān)等。如何處理好綜合經(jīng)營管理與專業(yè)管理是一項長期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營人員和診斷人員不懈的探索。（六）經(jīng)營組織穩(wěn)定與變革關(guān)系的診斷 企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)形式、組織系統(tǒng)設(shè)計與實施過程，具有一定的穩(wěn)定性，不能頻繁多。但是，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的變化、國家方針政策的調(diào)整、市場形勢的變化、企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營組織做相應(yīng)的變革和調(diào)整。不可能有一個適合各個時期的僵化的組織模式。同時，組織系統(tǒng)在具體運行過程中也有一個不斷檢測、調(diào)整和改革的過程。因此，在診斷時，一定要注意穩(wěn)定與變革的關(guān)系，做到動靜結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)營組織的系統(tǒng)效應(yīng)得到發(fā)揮，組織效率得到提高。（七）經(jīng)營部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營部門的劃分，從而確立經(jīng)營組織中各項任務(wù)與職責的歸屬。因此，經(jīng)營部門劃分的合理性也是經(jīng)營組織診斷的一個課題。對經(jīng)營部門的劃分通常有一下幾種方式：1．根據(jù)人數(shù)劃分。也就是根據(jù)人數(shù)的多寡來決定經(jīng)營部門的設(shè)計。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營組織的劃分。2．根據(jù)經(jīng)營職能劃分。按企業(yè)經(jīng)營職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。它具體的表明了企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)容。由于絕大多數(shù)企業(yè)的基本職能都包括生產(chǎn)、銷售和財務(wù)，所以它們不僅被當作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當作組建企業(yè)基本部門的依據(jù)。這種劃分方式的優(yōu)點是：它是一個合乎邏輯并經(jīng)過時間考驗的辦法，是最高主管部門的經(jīng)理維護他們對企業(yè)基本活動的權(quán)利和權(quán)威性的最好辦法；由于它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，從而有利于勞動生產(chǎn)率的提高；它簡化了訓練工作，并且由于最高主管部門經(jīng)理要對最終成果負責，因而按職能劃分組