【正文】 行政人員而非董事會或委員會這樣的多成員機構(gòu)。⑥垂直領(lǐng)導活動與參謀活動被嚴格加以區(qū)分。B、官僚模型：。在20世紀50年代后的美國得到了充分的運用。官僚組織的基礎(chǔ)是理性―合法權(quán)威。認為組織靠非人格化的規(guī)則來管理，理性意味著效率。特點：①基于職能專業(yè)化的勞動分工。②有明確的職權(quán)等級制。③有與任職者和職責相關(guān)的規(guī)章制度。④有處理工作的程序系統(tǒng)。⑤人與人之間關(guān)系的非人格化。⑥雇員的選擇與提升以其技術(shù)能力為基礎(chǔ)。C、第三部門行政模型：系統(tǒng)方法和權(quán)變方法的應(yīng)用。特點：公共事務(wù)由多人的董事會或委員會進行管理；“代理人”政府；不可隨意監(jiān)督組織外的代理商，不可隨意利用行政命令取消合同；不是孤立地處理公共事務(wù)。第二節(jié) 公共組織的結(jié)構(gòu)一、管理層次和管理幅度。（非常重要，礦大12年真題，簡答）管理層次指公共組織內(nèi)部縱向劃分的等級數(shù)。一般而言，公共組織具有三個層次，即高層、中層、基層。管理幅度是指一名管理者或一個組織有效管理的下級人員或單位、部門的數(shù)目。管理幅度是衡量管理工作復雜性的重要標志。二者在一定規(guī)模的組織內(nèi)呈反比例關(guān)系。A、“尖形結(jié)構(gòu)”――管理層次多、管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)。（１）優(yōu)點：權(quán)力集中，分工明確，便于統(tǒng)一行動。（２）缺點：容易造成信息失真，使高層決策被“走樣”執(zhí)行。B、“扁形結(jié)構(gòu)”――管理層次少、管理幅度大，其形態(tài)扁平。（１）優(yōu)點：信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時間短，下級執(zhí)行人員擁有較大的自主權(quán)，決策、執(zhí)行面廣，也較靈活。（２）缺點：上級對下級的控制不強，相對松散，集體行動難度大。二、公共組織的一般結(jié)構(gòu)形式。（重點，09中國傳媒大學真題，甚至要畫出結(jié)構(gòu)的圖形）1，直線結(jié)構(gòu)。直線結(jié)構(gòu)的特點是單一垂直領(lǐng)導，其結(jié)構(gòu)簡單，領(lǐng)導隸屬關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)中每一層級的個人或組織只有一個直接領(lǐng)導，不與相鄰個人或組織及其領(lǐng)導發(fā)生任何命令與服從關(guān)系。直線結(jié)構(gòu)具有信息傳遞途徑單一，傳遞速度快等優(yōu)點，但基層自主性小，且由于各職位工作程序固定，容易導致僵化。2，職能結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu)是相關(guān)部門在水平方向依職能不同進行分工，再分別對下級部門實施領(lǐng)導的結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu)依靠水平分工領(lǐng)導，擴展了各層管理事務(wù)的范圍，適宜于相對較復雜的管理工作，但下級部門由于多頭領(lǐng)導，容易出現(xiàn)政出多門的情況，而領(lǐng)導部門如果相互缺乏協(xié)調(diào)，反倒會造成執(zhí)行混亂的局面。3，直線—職能結(jié)構(gòu)。直線—職能結(jié)構(gòu)是在綜合直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。此形式加強了對水平層次領(lǐng)導部門的協(xié)調(diào)領(lǐng)導，有助于克服政出多門的問題，同時，每個下級部門在只有一個明確上級領(lǐng)導的基礎(chǔ)上，接受其他相關(guān)上級部門的指導和監(jiān)督，有助于決策科學話、民主化，但缺陷是垂直領(lǐng)導有可能排斥水平領(lǐng)導，部門之間的關(guān)系更加復雜。4，矩陣結(jié)構(gòu)。是完成某項工作為核心，從有關(guān)部門抽調(diào)人員組成臨時機構(gòu)來履行工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)形式。矩陣結(jié)構(gòu)既保持了組織成員構(gòu)成的穩(wěn)定性，又有助于充分發(fā)揮組織成員的綜合優(yōu)勢，組織效率相對較高。與前述三種結(jié)構(gòu)比較，矩陣組織更加靈活，適應(yīng)能力也更強。三、我國政府組織的結(jié)構(gòu)。縱向結(jié)構(gòu)。也稱為層次結(jié)構(gòu)。它反映行政組織內(nèi)若干層次中特別是上下層次之間的領(lǐng)導與服從關(guān)系。宏觀上分為中央層次和地方行政組織兩大層次。中央層次指中央人民政府一級，地方行政組織的層次劃分有兩級制、三級制、四級制三種類型。微觀上指行政組織內(nèi)部的工作層次關(guān)系。橫向結(jié)構(gòu)。又稱分布結(jié)構(gòu)，它反映的是同級行政組織之間和各行政組織構(gòu)成部門之間分工協(xié)作的來往關(guān)系。決策部門、執(zhí)行部門、反饋部門、監(jiān)督部門。在我國，行政組織的橫向結(jié)構(gòu)服務(wù)從于縱向結(jié)構(gòu)。四、行政組織體制的基本類型。（非常重要。礦大歷年真題考過很多回，簡答，每個體制可單獨出簡答）A、根據(jù)行政組織中最高決策權(quán)所屬人數(shù)可分為首長制和委員會制。（1）首長制：又稱為一長制或獨任制，是指行政組織的法定最高決策權(quán)歸一個行政首長執(zhí)掌的組織體制。優(yōu)點：權(quán)力集中，責任明確，指揮靈敏有力，易于保守秘密，減少不必要的摩擦和損耗，能迅速完成任務(wù)。缺點：①行政決策大權(quán)由首長一人獨攬，導致濫用權(quán)力，獨斷專行，壓制民主，營私舞弊而無人牽制監(jiān)督。②首長個人在精力、體力、知識、智慧、才能方面的局限，不利于對行政事務(wù)的周密考察與恰當處理。（2）委員會制：又稱合議制。是指行政組織的法定最高決策權(quán)由兩個以上的委員通過委員會議集體執(zhí)掌的組織體制。今天瑞士聯(lián)邦委員會是典型的委員制。優(yōu)點：能夠集思廣益，容納多方面的意見，處事考察周全，委員互相牽制，有利于權(quán)力監(jiān)督。 缺點：責任不明確，容易造成爭功諉過的弊端，委員間相互協(xié)調(diào)不易，力量難以集中，決策遲緩，并且容易泄露決策機密。B、根據(jù)行政組織構(gòu)成單位的功能和性質(zhì)可分為層級制和職能制。（1）層級制：又稱分級制。指行政組織縱向分為若干層次，上下層業(yè)務(wù)性質(zhì)相同，但有隸屬關(guān)系，業(yè)務(wù)范圍由上至下逐層縮小的組織體制。優(yōu)點：①組織系統(tǒng)業(yè)務(wù)相通，便于溝通領(lǐng)導。②權(quán)力集中，從上到下輻射開來，有助于統(tǒng)一指揮。缺點：①上級任務(wù)繁雜，往往顧此失彼。②缺乏專業(yè)分工，工作彈性小。③各層級行政首長權(quán)力集中，要求下級對上級的絕對服從，容易造成獨斷專行。（2）職能制：又稱分職制。指行政組織橫向依據(jù)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)、職能而平等劃分若干部門，每個部門所管業(yè)務(wù)內(nèi)容不同，但所管范圍大小基本相同的組織體制。優(yōu)點：分工明確，有助于工作專業(yè)化，提高行政效率，行政首長也有精力進行組織的宏觀管理。缺點：分工單位無力進行全局直轄市，責任不明，過細的分工還促使部門主管過多，政出多門，使下級部門無所適從。C、根據(jù)行政權(quán)力的使用特點可分為集權(quán)制和分權(quán)制。（1）集權(quán)制：指行政權(quán)力集中在上級機關(guān)，下級機關(guān)僅有有限的裁量權(quán)，須依靠上級機關(guān)的指令辦事的組織體制。這種體制下，高層的機關(guān)往往包攬較多的事務(wù)決策。優(yōu)點：政令統(tǒng)一，可在行政組織系統(tǒng)內(nèi)實行一致標準，便于集中力量，發(fā)揮優(yōu)勢，統(tǒng)籌兼顧。缺點：節(jié)制過嚴，下級的行為帶有被動性，積極性得不到發(fā)揮，不能因地制宜，及時處理行政事務(wù)，機關(guān)及個人也容易導致獨裁和長官意志。（2）分權(quán)制：指下級組織在其管轄范圍內(nèi)有較大裁量權(quán)，上級組織不予干涉的組織體制。優(yōu)點：①各級行政組織可以因地制宜發(fā)揮自己的特長處理事務(wù)，行政措施緊貼實際，能適應(yīng)客觀環(huán)境的變化。②各層級有自己的權(quán)力和責任，容易激發(fā)行政人員的工作積極性。③可防止上級組織和個人的獨斷行。缺點：①權(quán)力過于分散，上級組織的目標、意圖難以實現(xiàn)，上級反受下級牽制。②下級組織機關(guān)彼此分離，中央無力調(diào)控，容易形成地方勢力，相互沖突，發(fā)生糾紛，造成行政組織的分裂。D、根據(jù)行政組織中同一各部門所受的指揮和控制可分為完整制和分離制。（1）完整制：又稱集約制或一元統(tǒng)屬制。是指行政組織中同一層級的各個機關(guān)受一個機關(guān)或一位行政首長指揮、監(jiān)督的組織體制。優(yōu)點：權(quán)責集中分明，組織結(jié)構(gòu)簡單統(tǒng)一，機構(gòu)之間分工合作好，有利于領(lǐng)導機構(gòu)的全局統(tǒng)籌和行政命令的貫徹執(zhí)行，并能人盡其用，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。缺點：行政首長權(quán)力過分集中，屬下單位缺乏自主性，容易造成因循守舊的工作作風。（2）分離制：又稱獨立制或多元統(tǒng)屬制。指同一層級的各機關(guān)，受兩個以上的機關(guān)或行政首長的指揮、監(jiān)督的組織體制。優(yōu)點：行政機關(guān)獨立性大，措施靈活，通過發(fā)揮專業(yè)部門優(yōu)勢，對某些局部事務(wù)能夠采取有力的措施。缺點：機構(gòu)間協(xié)調(diào)合作有一定難度，個別部門的獨自行動可以造成整個行政組織的工作混亂，降低行政效率。在實踐中，分離制迎合了多元化社會的需要，然而行政組織各部門密切合作，是提高行政效益的基本前提，因而完整制更多被采用。第三節(jié) 公共組織的過程和行為一、組織權(quán)力及其運作權(quán)力的來源可分為縱向權(quán)力來源與橫向權(quán)力來源。（１）對組織高層管理者而言，權(quán)力來源于：正式的職位、所控制的資源、對決策前提和信息的控制、居于組織中心位置。（２）中層領(lǐng)導的權(quán)力來源：取決于組織設(shè)計時對他們的定位。（３）低層成員：個人資源、職位資源。權(quán)力的運作（了解就行）組織授權(quán)（了解就行）二、組織沖突與協(xié)調(diào)（非常重要）組織沖突。指組織間行為的“不合轍”。最常見的組織沖突有三種形式：（１）目標與顧客的沖突。當目標導向型和顧客導向型的組織發(fā)生關(guān)系時易產(chǎn)生沖突，組織內(nèi)部的目標與顧客因素也會產(chǎn)生沖突。（２）功能與領(lǐng)域的沖突。如，中央要求對其在地方的下屬部門加強管理，但地方則希望對其實行屬地管理。即“條條”與“塊塊”的沖突突。（３）目標間的沖突。組織目標的每次變動、不同組織的目標發(fā)生交叉時易發(fā)生。組織協(xié)調(diào)?？煞譃樗絽f(xié)調(diào)與垂直協(xié)調(diào)兩類。A、水平協(xié)調(diào)：組織間水平方向上的合作。主要的方式：（1）利益相關(guān)的組織通過協(xié)商達成協(xié)議，以明確相互間的邊界。（2）在共同參與的領(lǐng)域，成立諸如機構(gòu)間委員會這樣的組織進行協(xié)調(diào)，推動合作。（3）根據(jù)組織領(lǐng)導準則，指定某個機構(gòu)來協(xié)調(diào)特定范圍內(nèi)所有組織的活動。（4）建立一定的決策程序，使利益相關(guān)組織都有機會對其中任何組織的提議進行審議。B、垂直協(xié)調(diào)：依靠組織的等級權(quán)威來完成協(xié)調(diào)，是上級對下級組織沖突進行的協(xié)調(diào)。但是在同一層次組織數(shù)量眾多時，沖突的范圍將超出上級的仲裁能力，并且，每個組織與它們共同上級的溝通將大大減少，沖突問題也會變得嚴重而無法解決。組織合作模型主要特征：（1）實行小團體控制。 （2）發(fā)展具有高參與性質(zhì)的組織文化。（3）競爭以時間為基礎(chǔ)，是效率的競爭。 （4）成立自我管理團隊。組織合作模型可以有效的克服沖突導致的精力分散和資源浪費，增強組織成員的團結(jié)，避免因激烈沖突引起的對組織問題判斷力的減退，消除不主動承擔責任反而積極尋找替罪羊的失敗者效應(yīng)，增進組織間的協(xié)調(diào)，提高組織的創(chuàng)新能力和適應(yīng)性。三、個體行為與組織行為X理論和Y理論A、X理論：①人一般生來厭惡工作，只要有可能就想逃避工作。②對大多數(shù)人須動用懲罰措施以鞭策他們努力實現(xiàn)組織目標。③愿意受人指揮，希望逃避責任，沒有進取心，安全重于一切。B、Y理論：①并非天生不喜歡工作。②懲罰并非唯一手段，自我控制、自我指揮。③若回報成正比例，產(chǎn)生獻身于組織目標的努力。④尋求責任。⑤解決組織問題需員工較高水平的想像力、發(fā)明和創(chuàng)造能力。⑥一般人的智力潛能只是部分得到利用。公共行政人員行為。A、“成人發(fā)展模型”。是基于社會心理學關(guān)于人生發(fā)展階段特征的觀念B、“文化行為模型”。民族文化包括五個維度：權(quán)力距離；避免不確定性；個人主義集體主義；剛性氣質(zhì)柔性氣質(zhì)；長期取向短期取向C、“政治行為模型”。通過政治因素來描述個體行為。一種劃分方式是把行政人員認為鄉(xiāng)下型與都市型，另一種劃分方式是將行政人員分為制式型官僚，專才型人員和混合型人士。公共選擇理論與組織行為。A、公共選擇理論：假設(shè)組織中的個體是“經(jīng)濟人”，個體行為具有“經(jīng)濟人”特征。①經(jīng)濟人是理發(fā)的，總是做出有利于自身利益的選擇。②經(jīng)濟人追求的是自身利益的最大化。因而人們加入組織，目的同樣是要通過組織實現(xiàn)自身利益的最大化。B、由于個人“經(jīng)濟人”的性質(zhì)，個體行為與集體行為不易達成一致，且由于組織收益具有“非排他性”，易產(chǎn)生“搭便車”行為。第四節(jié) 公共組織環(huán)境公共組織環(huán)境是公共組織身外所有能夠直接或間接對組織存在與發(fā)展產(chǎn)生影響的因素的總和。一、公共組織的生態(tài)環(huán)境主要指組織運行的外部環(huán)境，即宏觀環(huán)境，同時也包括存在于組織之外的中介環(huán)境。二、組織環(huán)境的基本構(gòu)成因素（重要，簡單易理解）（1）政治環(huán)境：對公共組織行為加以規(guī)范和引導。其基本要素包括政治體制、政治權(quán)力、國家結(jié)構(gòu)、政府機構(gòu)、政黨制度、公共政策。（2）經(jīng)濟環(huán)境:對公共組織動機和行為有重要決定作用。其基本要素包括經(jīng)濟體制、經(jīng)濟利益、經(jīng)濟實力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（３）文化環(huán)境: 文化是公共組織行為方式的凝固化表現(xiàn)，文化環(huán)境對公共組織的影響相對政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境而言較遲緩,但是作用時間更長,組織變革必須在文化延續(xù)過程中進行。包括認知、價值、意識形態(tài)、行為規(guī)范、道德傳統(tǒng)。（４）技術(shù)環(huán)境：制約著組織管理和活動方式方法。包括經(jīng)驗技術(shù)、實體技術(shù)、知識技術(shù)。三、公共組織的變革與發(fā)展公共組織的生命周期（重要，簡答或論述）：說明組織的產(chǎn)生、成長和最終衰落的情況。包括（1）、產(chǎn)生階段.：組織規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)處于非規(guī)范化的狀態(tài)，科層結(jié)構(gòu)也不健全，組織管理以個人創(chuàng)造性方式為主，組織與環(huán)境間物質(zhì)、信息人員交換活躍。（2）、集體化階段：組織規(guī)模迅速擴大，組織形成了有力的管理層并提出明確的目標方向，科層結(jié)構(gòu)健全，垂直和水平領(lǐng)導關(guān)系形成，進入“非人格化”管理。（3）、規(guī)范化階段：組織規(guī)模處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，科層結(jié)構(gòu)更加完善，組織管理具有一整套規(guī)范化的程序，出現(xiàn)了新的專業(yè)化分工，開始大量采用授權(quán)管理方式來取代直接管理方式。（4）精細階段。科層結(jié)構(gòu)應(yīng)用可能達到極限，管理者開始嘗試改變結(jié)構(gòu)以提高組織效率，組織內(nèi)部進一步細化，出現(xiàn)項目小組和跨部門團隊，管理權(quán)進一步向基層下放，能夠提供多種公共產(chǎn)品或服務(wù)。組織變革過程。（重點）A、目標。（1）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力。（2）提高公共組織的工作績效。（3）使公共組織承擔更多的公共責任。B、 環(huán)節(jié)：（1）對危機的感知，即組織成員意識到組織變革的必要性。(2)變革方向的確定,即通過分析環(huán)境變化，確定組織變革的目標及方案（3）變革，即變革方案的實施，對變革所影響到的成員進行溝通，推行新的組織觀念、制度和行為模式。（4）監(jiān)督調(diào)整，即根據(jù)變革進程調(diào)整相關(guān)措施，并將變革成果國定下來，實現(xiàn)新行為模式的“內(nèi)在化”。（小知識點，人大03年真題）政府再造政府再造論認為在今天大多數(shù)政府機構(gòu)要完成的任務(wù)日益復雜，所處的環(huán)境充滿競爭，變化迅速，顧客（公眾）要求質(zhì)量更高且更有選擇余地的服務(wù)。傳統(tǒng)的官僚制已不能適應(yīng)這種變化，反而成為沉重的包袱。因此必須發(fā)動一場革命，徹底打破官僚制。政府再造是指對公共體制和公共組織進行根本性的轉(zhuǎn)型，以大幅度提高組織效能、效率、適應(yīng)性以及創(chuàng)新的能力，并通過變革組織目標，組織激勵責任機制、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及組織文