【正文】 進(jìn)行，必須先從私營(yíng)企業(yè)員工工作滿意度入手?；诩?lì)理論的基本觀點(diǎn)上，作者設(shè)計(jì)了“私營(yíng)企業(yè)員工工作滿意度調(diào)查問卷”，通過 調(diào)查和分析，以此得出私營(yíng)企業(yè)員工工作滿意度與激勵(lì)因素之間的關(guān)系，并對(duì)此作實(shí)證分析。第四部分是找出私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題所在。第五部分對(duì)私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制提出具體建議和調(diào)整策略。通過以上探討，來建立科學(xué)、有效、符合實(shí)際的員工激勵(lì)機(jī)制。 第六部分為本文的結(jié)論。激勵(lì)即激發(fā)、鼓勵(lì)，是指在管理過程中將有意識(shí)的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺行動(dòng)，從而最大限度調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的過程[4]。激 勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的人。被激勵(lì)人有從事某種活動(dòng)的內(nèi)在愿望和動(dòng)機(jī)，而產(chǎn)生這種動(dòng)機(jī)的原因是需要；人被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不 是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來的行為和工作績(jī)效上的判斷。作為一個(gè)管理者、團(tuán)體和組織為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，就更加需要激勵(lì)全體成員。在一般情況下激勵(lì)表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動(dòng)力，激發(fā)成自身的推動(dòng)力使得組織目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人目標(biāo)。圖21 自動(dòng)力與外力的關(guān)系 如圖21所示，一個(gè)人的行為必受到外界推動(dòng)力或吸引力的影響。這種吸引力和推動(dòng)力通過個(gè)體自身的消化和吸收產(chǎn)生出一種自動(dòng)力才能使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。激勵(lì)的基本組成因素是：需要、驅(qū)動(dòng)、動(dòng)機(jī)和目標(biāo)異向的行為。需求是任何行為受激勵(lì)的前提，需求還必須對(duì)它有欲望的人們所感知認(rèn)識(shí)到。需求是一個(gè)人為了滿足欲望追尋的一組目標(biāo)。行 為科學(xué)家在對(duì)員工激勵(lì)的調(diào)查中證實(shí)，認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)在激發(fā)員工動(dòng)力方面存在很大的潛力。哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛 力的20%30%就能保住飯碗，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%90%[5]。這里，其中的差距系激勵(lì)的作用所致。所以，人的工 作成績(jī)與個(gè)人能力和激勵(lì)三者之間存在著以下關(guān)系:工作成績(jī)=f(能力激勵(lì))上述激勵(lì)的組成因素之間的關(guān)系可以通過下面的模型加以說明（圖示22）：除 了上面討論的組成因素外，我們又在這個(gè)模型中添加了幾個(gè)因素。人們的目標(biāo)并不一定都能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)某目標(biāo)受阻時(shí)，人們就受到挫折。而受挫時(shí)又會(huì)導(dǎo)致建設(shè)性行為 或防衛(wèi)性行為。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。例如：當(dāng)一個(gè)員工沒有得到他所預(yù)期的提升時(shí)，他就會(huì)受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會(huì)對(duì)自己 說：“我不會(huì)失去興趣，放棄努力，我會(huì)加把勁，爭(zhēng)取下次得到它。”這種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該員工試圖通過更加努 力的工作爭(zhēng)取來年的提升時(shí)，激勵(lì)模型便開始了新一輪的動(dòng)作[6]。從泰勒算起關(guān)于激勵(lì)人的問題，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實(shí)驗(yàn)，從不同的角度研究了應(yīng)怎樣激勵(lì)人的問題，并提出了許多激勵(lì)理論。如 需求層次論、雙因素論、激勵(lì)力量論等等；現(xiàn)有各種激勵(lì)理論對(duì)于人們認(rèn)識(shí)和理解個(gè)體或群體行為規(guī)律，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)激勵(lì)工作都發(fā)揮著積極的作用。然而每一種激 勵(lì)理論都只是從一個(gè)側(cè)面或一定的科學(xué)角度來研究與探討對(duì)人的激勵(lì)問題和人的行為規(guī)律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美 的和無懈可擊的[7]。激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作，企業(yè)通過激勵(lì)使員工認(rèn)識(shí)到，用符合要求的方式去做的 事，會(huì)使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要的行為[8]，為了進(jìn)行有效的激勵(lì)，收到預(yù)期的效果，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工 的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會(huì)發(fā)生何種變化，這些變化的過程和條件有何特點(diǎn)等等。行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為過程是一個(gè)從需要到目標(biāo)的周而復(fù)始，不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以用圖23來簡(jiǎn)單概括。圖23行為過程簡(jiǎn)圖基 于以上對(duì)于人類行為的分析，許多著名學(xué)者從不同的角度共同創(chuàng)立了較為完整的激勵(lì)理論。現(xiàn)有激勵(lì)理論可以從不同的角度進(jìn)行各種歸納和分類。比較流行的分類方 法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同，把各種激勵(lì)理論歸納為內(nèi)容型激勵(lì)理論模式、行為修正型激勵(lì)理論模式和過程型激勵(lì)理論模式?；诒疚牡难芯?特點(diǎn)，在這里僅介紹內(nèi)容型激勵(lì)理論中的《需求層次理論》和《雙因素理論》。《需求層次理論》人類的需要多種多樣，五花 八門，不同的個(gè)人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)者研究和命名了人類的各種學(xué)要，在激勵(lì)理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣 泛。亞伯拉罕?馬斯洛在20世紀(jì)40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。具體如圖24 所示人 類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時(shí)，它就失去了對(duì)行為的激勵(lì)作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵(lì)其行為 的驅(qū)動(dòng)力[9]。因此企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來科學(xué)的分析各自的需要，以便運(yùn)用有效的不同的激勵(lì)方法來激 勵(lì)不同的員工。這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點(diǎn)為：①人們最迫切的需要是激勵(lì)起人們的行為的原因和動(dòng)力。最迫切的需要強(qiáng)烈程度取決于這種需要在上述五個(gè)層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了需要對(duì)激勵(lì)的重要關(guān)系。②激勵(lì)是一種動(dòng)態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級(jí)上升的，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫较鄬?duì)滿足后，就要上升到較高層次的需要。③上述五種需要的次序是嚴(yán)格的按由低到高逐級(jí)上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。④人們均潛藏五種需要，只不過在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度又不同而已。⑤層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實(shí)現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計(jì)：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實(shí)現(xiàn)需要能得到滿足。 赫茲伯格()的《雙因素論》[10] 費(fèi) 里德里克赫茲伯格（Frederick Herzberg）是一位心理學(xué)家，在1950年，他對(duì)美國(guó)匹茲堡地區(qū)二百多名工程技術(shù)人員和會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了一次訪問調(diào)查。在他的訪問調(diào)查中，他向這些人 詢問，在他們的工作中，有哪些事項(xiàng)是使他們感到滿意的，并估計(jì)這種滿意激發(fā)的積極性持續(xù)的時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種不滿產(chǎn)生的 消極情緒延續(xù)的時(shí)間。研究結(jié)果使他發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的則都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系 方面的東西。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者稱為保健因素。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵(lì)——保健理論（Motivationhygiene theory）。所謂保健因素，是指類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到激勵(lì)的作用，僅能預(yù)防員工的不滿。當(dāng)保健因素（單位的管 理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時(shí)，就會(huì)引起員工對(duì)工作的不滿；當(dāng)保健因素改善時(shí)，員工的不滿就會(huì)消除，但不會(huì)導(dǎo)致 積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。屬于激勵(lì)因素的有：成就、嘗試、工作本身、責(zé)任和 晉升。如圖26所示因此，赫茲伯格認(rèn)為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對(duì)員工的監(jiān)督要 能為他們所接受，否則就會(huì)引起員工的不滿。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產(chǎn)生激勵(lì)的效果，因此，管理者必須充分利用激勵(lì)方面的因素，為員工創(chuàng)造 做出貢獻(xiàn)與成績(jī)的工作條件和機(jī)會(huì)，豐富工作內(nèi)容，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級(jí)和人們的賞識(shí)，這們才能促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。表26 激勵(lì)與保健兩因素的具體內(nèi)容（資料來源：參考文獻(xiàn)[4] ，P65）《雙因素論》把馬斯洛的五個(gè)需要層序概括為兩類因素，即與工作內(nèi)容本身有關(guān)的工作的滿足因素激勵(lì)因素，與工作環(huán)境有關(guān)的工作的不滿足因素保健因素。《雙因素論》在關(guān)于激勵(lì)問題方面提出了一些新的觀點(diǎn)，其主要論點(diǎn)如下：①《雙因素論》認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是滿意，同理，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質(zhì)的差別而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀念。②《雙因素論》認(rèn)為，不是所有的需要得到滿意都能激勵(lì)人們的積極性，只有那些被稱為的因素稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足對(duì)人們的積極性才能起到調(diào)動(dòng)作用。③《雙因素論》將使員工感到非常滿意的因素稱為激勵(lì)因素，使員工感到非常不滿意的因素稱為保健因素，當(dāng)缺少保健因素，職工會(huì)感到不滿意，有了保健因素，沒有激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒有滿意。④ 不具備保健因素時(shí)將引起不滿，但具備時(shí)并不一定會(huì)調(diào)動(dòng)強(qiáng)烈的積極性，另一方面，具備激勵(lì)因素時(shí)，會(huì)引起強(qiáng)烈的積極性和滿足，但缺乏時(shí)卻并不引起很大的不滿。⑤激勵(lì)因素是一工作為核心的，是在員工進(jìn)行工作時(shí)發(fā)生的，工作本身就有報(bào)酬，當(dāng)員工從事自己喜愛的工作時(shí)，其本身就是激勵(lì)。⑥外部激勵(lì)因素是來自于外部的獎(jiǎng)酬，這種獎(jiǎng)酬是在做好工作以后或工